Интервју со Виктор Мизо, генерален директор на КОСТАЛ Македонија
Автомобилскиот сектор минува низ историска трансформација кон електрични и софтверски управувани возила. Притоа автомобилската индустрија во Европа е под сè поголем конкурентски притисок од Кина, особено во сегментот на електрични возила и на батериски технологии. Како го објаснувате тоа што се случува? Кои се највпечатливите индикатори и што да очекуваме во годините што доаѓаат?
В. Мизо: Автомобилската индустрија влегува во структурно најдлабоката и најкомплексната трансформација во последниве неколку децении. Денес веќе не се натпреваруваат само производителите на возила туку и цели индустриски екосистеми: батерии, електроника, софтвер, суровини, енергија, автоматизација, вештачка интелигенција и брзина на приспособување. Во таков контекст, Кина изгради сериозна предност преку обем, вертикална интеграција, државна поддршка и јасна индустриска стратегија. Илустративно е што кинеските брендови веќе бележат силен продор на европскиот пазар и во одредени сегменти ја надминуваат продажбата на корејските производители, а се приближуваат и до јапонските.
Највпечатливи индикатори се ценовниот притисок врз европските производители, засиленото присуство на кинеските компании, промената во структурата на побарувачката и сè поголемата улога на електрониката и на софтверот во вкупната вредност на едно возило. Но, можеби уште поважно е што се менува самата логика на конкурентноста: повеќе не е доволно да имате добар производ. Потребен е продуктивен, брз и отпорен индустриски систем.
Илустративен е и примерот со Германија каде што до 2030 година се очекува автомобилската индустрија да бележи намалување на побарувачката од работна сила за околу 12 %, односно бројот на вработени да се намали од приближно 770 000 на околу 680 000. Тоа значи дека околу 90 000 работни позиции ќе станат прекубројни, пред сè поради дигитализацијата, автоматизацијата и аутсорсингот на одделни процеси. Ова јасно покажува дека трансформацијата не е само технолошка туку и длабоко структурна со сериозни последици врз моделот на вработување, на потребните вештини и на вкупната конкурентност.
Во следниве три до пет години очекувам понатамошна консолидација и реструктурирање, и на кинескиот и на европскиот пазар. Во Кина тоа ќе биде последица на ценовната војна и на притисокот врз профитабилноста, а во Европа особено ќе се почувствува кај производителите на компоненти, а потенцијално и кај одделни производители на возила. Дополнително ќе има уште посилен фокус на технолошка диференцијација. Дел од неискористените производствени капацитети на европските и на американските производители ќе бидат пополнувани преку нови форми на соработка со кинески компании што влегуваат на европскиот пазар. Поуспешни ќе бидат оние кои ќе инвестираат во автоматизација, во развој, во продуктивност, во скратување на циклусите на одлучување и во подобро разбирање на крајниот пазар. Во новата индустриска реалност, брзината станува речиси подеднакво важна како и квалитетот.
КОСТАЛ работи како дел од исклучително чувствителен глобален синџир на доставувачи за автомобилската индустрија. Кои се денес најголемите ризици за работењето − цените на енергијата, логистиката, геополитичките тензии, растот на трошоците за работната сила или нешто друго?
В. Мизо: Денес најголемиот предизвик е што ризиците повеќе не се појавуваат изолирано и праволиниски, туку истовремено и меѓусебно се засилуваат. Геополитичките тензии, нестабилната побарувачка, цените на енергијата, растот на трошоците за труд, недостигот од квалификуван технички кадар и логистичките нарушувања создаваат средина во која управувањето со високотехнолошка производствена компанија бара многу повисоко ниво на подготвеност отколку порано.
Во автомобилската индустрија и мал прекин во еден сегмент може да предизвика последици низ целиот синџир на снабдување. Затоа денес не е доволно компанијата да биде само ефикасна − таа мора да биде и отпорна, флексибилна и способна брзо да реагира. Тоа подразбира подобро предвидување, поквалитетно планирање, поголема оперативна дисциплина и јасно утврдена одговорност.
Практично денес мора истовремено да се управува со трошоците, да се обезбеди сигурност на испораките, да се одржи квалитетот и паралелно да се зголемува продуктивноста. Тоа е можно само ако организацијата има јасни процеси, мерлива одговорност на сите нивоа и доволна брзина во носењето и во спроведувањето на одлуките.
Како ќе се позиционираат европските доставувачи во контекстот на случувањата во автомобилската индустрија на глобално ниво?
В. Мизо: Европските доставувачи ќе мора уште појасно да се позиционираат во сегментите каде што вредноста не е само во цената туку и во технологијата, во квалитетот, во иновативноста и во сигурноста. Токму таму е и природната позиција на КОСТАЛ. Во услови на глобална конкуренција, просторот за компании што немаат јасна технолошка предност ќе се стеснува, а просторот за компании што можат да испорачаат комплексност, сигурност и развој ќе остане.
Како Групација, КОСТАЛ денес има приходи од над 3,64 милијарди евра, повеќе од 20 000 вработени на 64 локации во 22 земји. Тоа ни дава релевантна големина, глобална оперативна стабилност и можност да размислуваме долгорочно. Нашите производи се присутни во секое второ возило во светот, а кај неколку клучни производни групи имаме пазарно учество од над 30 %, а во одделни сегменти и до 40 %. Тоа е потврда дека европскиот индустриски модел, покрај апсолвираната традиција, и понатаму има капацитет, но само ако продолжи да инвестира во развој, во автоматизација, во дигитализација и во производи со висока додадена вредност.
Конкуренцијата е поостра од кога било, но тоа не значи дека Европа нема иднина. Напротив, има иднина ако биде пореалистична, побрза и пофокусирана на индустриска конкурентност. Мој впечаток е дека европската регулаторна рамка предолго се развиваше како да е конкурентноста автоматски загарантирана. Денес веќе не е. Денес мора да се врати фокусот на продуктивноста, на технолошкиот капацитет и на индустриската издржливост.
На домашната сцена, КОСТАЛ Македонија неодамна прослави јубилеј во работењето. Како би го опишале постигнатото во досегашниов период?
В. Мизо: Изминативе 10 години за нас беа период на интензивен, но структуриран раст. КОСТАЛ Македонија денес е компанија со над 1 300 вработени, со инвестиции од над 200 милиони евра и со планирани приходи од околу 280 милиони евра во 2026 година. Но, поважно од самите бројки е тоа што не растевме само во обем туку и по сложеност, по зрелост и по стратешко значење за Групацијата.
Денес Охрид е позициониран како европски компетенциски центар за производство на мехатронски модули и енергетска електроника. Тоа е резултат на долгогодишна работа, на дисциплина, на системско инвестирање и на квалитетен локален тим. Во овој период реализиравме и над 100 милиони евра локални набавки, а за донации и за спонзорства издвоивме над 200 000 евра за локални и за национални проекти во областа на образованието, на спортот и на животната средина.
Покрај значењето на оние 1 300 вработувања, дополнително, само во 2025 година, реализиравме над 1 000 ноќевања на наши вработени, на клиенти и на гости во Охридскиот Регион и во Скопје, а оваа година таа бројка ќе биде уште повисока со позиционирањето на нашиот тренинг и конференциски-центар како глобална дестинација на Групацијата КОСТАЛ за конференции, за работилници, за состаноци и за обуки за корпоративно управување, како и за други форми на трансфер на знаење и на искуство во секторите финансии, човечки ресурси, инженеринг, набавки и логистика. Тоа значи дека нашето влијание не е само индустриско туку и сеопшто развојно за регионот и за државава.
Годинава КОСТАЛ Македонија ќе стане втора најголема локација по обем на производство за европскиот пазар во рамките на Групацијата и меѓу петте најголеми извозници од Македонија.
Фактот што неодамна беше одобрен рамковен кредит од 100 милиони евра од страна на ИФЦ за локациите на КОСТАЛ во Источна Европа, со посебен фокус и алокација за Македонија, е дополнителна потврда за идните планови за раст, за развој и за проширување.
Особено ми е важно што успеавме да изградиме организација во која високите стандарди, одговорноста, професионализмот и континуираното подобрување не се декларативни вредности, туку секојдневна практика. Ние не веруваме во краткорочен публицитет. Веруваме во резултати, во интегритет и во континуитет. Корпоративната одговорност, според нас, не се мери со изјави, туку со конкретни дела и со долгорочна посветеност спрема заедницата.
И покрај забавувањето и големите структурни промени во автомобилската индустрија во Европа, КОСТАЛ Македонија продолжува со инвестиции и со проширување. За што се работи и какви се очекувањата?
В. Мизо: Фактот што продолжуваме со инвестиции и во услови на забавување на европската автомобилска индустрија покажува дека фабриката во Охрид има јасна и долгорочна улога во рамките на Групацијата КОСТАЛ. Нашиот раст не е резултат на моментум или на случајност, туку на повеќегодишно градење компетенции, технолошки капацитети и доверба кај клиентите.
Приходите се движат нагоре со јасно изразена динамика. Паралелно со растот на приходите се подобрува и профитабилноста. По иницијалниот инвестициски циклус и периодот на интензивно градење капацитети, компанијата влегува во фаза на посилна оперативна стабилизација и повисока ефикасност. Фактот што КОСТАЛ Македонија е еден од најзначајните придонесувачи за профитабилноста во регионот на Европа е јасен показател дека растот е здрав, одржлив и стратешки оправдан.
Но, денес не е доволно само да растете. Мора да растете паметно. Тоа значи повеќе автоматизација, подобра искористеност на ресурсите, повисока продуктивност по вработен, пократки циклуси на извршување и строга оперативна одговорност. Само таков раст создава долгорочна вредност и за Групацијата и за локалната економија.
Голем дел од странските индустриски инвестиции во регионот сè уште функционираат претежно како производствени бази со пониска додадена вредност. Колку е блиску КОСТАЛ Македонија до премин кон повисоки функции − инженеринг, развој, автоматизација или регионални управувачки функции?
В. Мизо: Реално КОСТАЛ Македонија веќе е далеку над класичниот модел на производствена локација со пониска додадена вредност. Нашите активности денес вклучуваат автоматизација, СМД-компоненти, браново и селективно лемење, заштитни премази, оптика, тактилни технологии, обликување со термопластика, МелТек и заварување со триење и со мешање. Тоа значи дека зборуваме за сериозно комплексно и технолошки напредно производство.
Следната фаза е оваа основа дополнително да се надградува со инженеринг, со процесен развој, со индустриска автоматизација и со функции со повисоко управувачко значење. Таквите транзиции не се случуваат преку ноќ, но тие не почнуваат од декларации, туку од реален капацитет. А ние тој капацитет веќе го имаме изградено.
Мојата оценка е дека КОСТАЛ Македонија е многу блиску до натамошно позиционирање кон повисоки функции. Следниот чекор не треба да биде само поголем обем туку и поголема интелигенција во производството: повеќе анализа на податоци, повеќе усовршување на процесите и повисоко ниво на локално преземање одговорност и децентрализација во одлучувањето и во развојот. Токму таму се создава вистинската додадена вредност.
Дополнително дел од тимот веќе го надрасна локалниот капацитет на КОСТАЛ и има регионални и глобални функции во проектен менаџмент, во финансии и во финансиска контрола, во набавки, во логистика и во инженеринг.
Набљудувано на ниво на целата македонска економија, имајќи го предвид вашето искуство и од приватниот сектор и од институциите задолжени за привлекување странски инвестиции, кои се денес трите најважни реформи што земјава мора да ги спроведе за да (о)стане атрактивна за високотехнолошки индустриски инвестиции?
В. Мизо: Ако треба да ги издвојам трите најважни приоритети, тоа се: човечки капитал, владеење на правото и правна сигурност (предвидливост) и институционално-инфраструктурна ефикасност.
Прво, без квалитетен технички кадар, инженери, модерно стручно образование и современи програми за обука не може да се очекува сериозен индустриски исчекор. Денес инвеститорите сè помалку бараат евтина работна сила, а сè повеќе бараат знаење, дисциплина, продуктивност и способност за технолошка адаптација.
Второ, владеењето на правото и предвидливоста се клучни за секоја долгорочна инвестициска одлука. Инвеститорите кои вложуваат за период од 10 до 20 години мора да знаат дека правилата нема постојано да се менуваат, дека договорите важат и дека институциите функционираат со професионална конзистентност.
Трето, потребни се подобра инфраструктура, поефикасна администрација, поедноставени постапки и многу поголема брзина на институционален одговор. Брзината денес претставува економска категорија. Кога една држава е бавна таа станува поскапа. Кога процедурите се непотребно долги се губат и инвестициски можности и доверба. Ако сакаме да бидеме конкурентни, потребен ни е поефикасен, поодговорен и поодлучен систем кој ќе ја намали потребата од импровизација.
Покрај тоа што сте главен извршен директор на КОСТАЛ Македонија, вие сте и потпретседател на целата Групација КОСТАЛ за односи со владите на земјите во кои Групацијата е веќе присутна или планира да инвестира. Какви се вашите искуства и сознанија од извршувањето на оваа функција?
В. Мизо: Оваа функција дава поширока перспектива затоа што овозможува директно споредување на различни национални модели на економска политика, на институционална подготвеност и однос кон постојните, но и кон новите инвеститори. Моето искуство е дека капиталот е мобилен, а довербата е селективна и е чувствителна. Инвеститорите денес многу внимателно ги мерат стабилноста, брзината на реакција, адаптабилноста на институциите, предвидливоста и способноста на една земја да биде кредибилен партнер на долг рок.
Најуспешни се земјите што имаат јасни правила, практична комуникација, професионален државен апарат и континуитет во политиките без оглед на политичките циклуси. Владите имаат обврска да создадат средина во која компаниите можат да носат долгорочни одлуки со доверба.
Кога ќе се изгради таков однос инвестициите не доаѓаат само еднаш. Тие се прошируваат, се продлабочуваат и носат нови функции. Кога, пак, прашањето за странските инвестиции се политизира наместо да се професионализира, тогаш се испраќа погрешен сигнал. Во оваа област, успехот не се гради на пароли и на популизам, туку на кредибилитет, на брзина, на одговорност и на институционална зрелост.
Недостатокот на квалификуван технички кадар станува сè поголем предизвик за индустријата. Дали човечкиот капитал веќе претставува ограничувачки фактор за понатамошен раст на автомобилскиот сектор во Македонија?
В. Мизо: Да, човечкиот капитал веќе е реален ограничувачки фактор, и тоа не само за автомобилскиот сектор. Овој проблем не е од вчера, туку е присутен веќе неколку години. Денес може да имате инвестиција, технологија и пазар, но ако немате доволно обучени луѓе растот станува побавен, а развојот на посложени функции е ограничен. Тоа е едно од најсериозните прашања за идната конкурентност на Македонија.
Ние како компанија вложуваме системски во овој сегмент преку специјализирани обуки за инженери, поддршка за ученици во дуално образование и соработка со наставниот кадар. Но, ова не е прашање што може трајно да го реши една компанија сама. Потребен е координиран пристап меѓу државата, образовниот систем, локалната самоуправа и компаниите.
Ако сакаме индустрија со повисока додадена вредност, тогаш мора да создадеме кадар што може да работи во средина со високи стандарди, со автоматизирани процеси, со мерлива продуктивност и со јасна одговорност. Без тоа ќе зборуваме за развој, но ќе останеме ограничени во неговата реализација.
Реалноста што веќе се случува во регионот, особено во Романија, во Бугарија и во Србија, е дека трудоинтензивните компании постепено го намалуваат обемот на производството или целосно се повлекуваат и ги пренасочуваат своите активности кон поевтини дестинации со многу поголем обем на работна сила во Северна Африка − Мароко, Тунис, а во последно време и Египет. Дури и Алжир влегува во игра и почнува поагресивна промоција. Ние како држава мора навреме да се подготвиме за оваа промена и да знаеме како ќе привлечеме компании со повисока додадена вредност, кои ќе можат да го апсорбираат кадарот што веќе има солидно индустриско искуство.
Како гледате на кондицијата на целата македонска економија? Што е она што би им го порачале на носителите на економските политики?
В. Мизо: Македонската економија има потенцијал и солидна индустриска основа, но сè уште не го користи доволно сопствениот капацитет за побрз, за поквалитетен и за поконкурентен раст. Имаме компании што извезуваат, инвестираат и создаваат вредност, но на системско ниво ни недостигаат повисока продуктивност, поголема предвидливост и појасна развојна амбиција. Најголем ризик е ако се помириме со просечност во време кога конкуренцијата станува сè поагресивна.
Ако сакаме повисоки плати, мора да создаваме поголема додадена вредност. Ако сакаме повеќе инвестиции, мора да имаме подобри институции со повисоко ниво на доверба и побрзи процедури. Ако сакаме посилна економија, мора да престанеме да ги третираме брзината на реакцијата на административниот апарат како луксуз или привилегија, а одговорноста на институциите и на поединците кои раководат со нив како апстрактен принцип. И двете се суштински предуслов за раст.
На земјава ѝ е потребна јасна и долгорочна индустриска стратегија, а не само краткорочни мерки, импровизации или ад хок решенија за надминување на постојните слабости. Во следната фаза на економски развој нема да победуваат оние кои се само поевтини, туку оние кои се попродуктивни, поорганизирани, технолошки поспремни и институционално посериозни. Токму кон овие приоритети треба да ја насочиме националната енергија.
Разговараше: Зоран Јовановски
Економија и бизнис, 01 јуни 2026г.
