пишува: Марјан Петрески | Авторот е универзитетски професор
Во современата економија, најскапата грешка што една фирма може да ја направи не е погрешна инвестиција, туку одлука донесена „по чувство“. Малите и средните претпријатија (МСП), особено во економии како нашава, сè уште во голема мера функционираат токму така: одлуките за цени, вработување, инвестиции или излез на нови пазари често се носат врз основа на искуство, интуиција или ограничени информации. Постои една стара бизнис-изрека: „Во Бог веруваме, сите останати мора да донесат податоци“ (In God we trust, all others must bring data).“ Проблемот е што кај нас, честопати, ниту податоци не се носат ниту пак се бараат.
Од макроекономска перспектива, ова не е само микропроблем на фирмите, туку агрегатен проблем на економијата. Кога голем дел од фирмите носат одлуки без доволна информативна основа тоа води до неефикасна алокација на ресурсите, пониска продуктивност и, во крајна линија, понизок економски раст. Ова е во согласност со класичните увиди на Роберт Солоу, каде што технолошкиот напредок и ефикасноста на користење на факторите на производството се клучни двигатели на растот, а токму тие зависат од квалитетот на одлучување.
Од сопственото искуство во работа со компании и анализи на ниво на фирми, јасно се гледа дека разликата меѓу фирмите што растат и оние што стагнираат не е во ресурсите со кои располагаат, туку во начинот на кој ги користат. Во повеќе наврати, фирми со слична големина, сектор и пристап до капитал покажуваат драматично различни резултати. Кога ќе се навлезе подлабоко, причината речиси секогаш се сведува на квалитетот на одлучување: дали одлуките се базирани на систематска анализа или на ад хок проценки.
Ова особено јасно се гледа кај поголеми фамилијарни фирми, каде што искуството на основачот – често таткото – и понатаму доминира, иако следната генерација укажува дека пазарните услови се сменети и бараат поинаков пристап. Типичната ситуација е судир меѓу „така сме работеле 20 години“ и аргументи базирани на податоци. Без неутрална, аналитичка основа, ваквите дискусии често завршуваат со компромиси што ја задржуваат фирмата функционална, но под нејзиниот потенцијал. Токму тука се гледа вредноста на податоците и на советувањето: не да го заменат искуството, туку да го надградат и да ја изместат одлуката од лична во информирана рамнина.
Еден типичен пример е одлуката за проширување на пазарот. Многу МСП одлучуваат да извезуваат или да влезат на нов регионален пазар врз основа на поединечни контакти или краткорочни можности. Во една прилика, сопственик на фирма ми рече: „Имаме човек таму, ќе пробаме.“ Без анализа на побарувачката, конкуренцијата или регулаторните бариери, ваквите потези често резултираат со загуби. Наспроти тоа, фирмите што користат податоци – било преку сопствени анализи било преку ангажирање на советници / консултанти – имаат значително поголема веројатност да ги минимизираат ризиците. Ова е во линија со емпириските наоди на научен труд кој го читав неодамна, кој покажува дека фирмите што се водени од податоци имаат значително повисока продуктивност и профитабилност (Brynjolfsson, Hitt & Kim, 2011).
Сепак, во практика, ангажирањето бизнис-советници и инвестицијата во аналитички капацитети често се перципира како трошок, а не како инвестиција. Оваа перцепција е особено изразена кај малите фирми. Тука вреди една анегдота: на прашањето зошто не користи советник, еден претприемач одговори: „Знам јас најдобро за мојот бизнис.“ Парадоксот е што токму ова уверување често ги ограничува фирмите да растат над одредено ниво.
Од економска перспектива, ова може да се поврзе со концептот на ограничена рационалност (bounded rationality) на Херберт Сајмон – менаџерите носат одлуки со ограничени информации и когнитивни капацитети. Бизнис-советниците, во таа смисла, не ја заменуваат одлуката, туку го прошируваат информативниот корпус врз кој се базира таа.
Понатаму, модернизацијата на бизнисите денес не се сведува само на технолошка надградба. Таа подразбира и подобрување на организациските процеси, на управувањето со човечки ресурси и усвојување на одржливи практики. Ова има и јасна макродимензија: економиите што успеваат да ги „поместат“ фирмите кон повисока продуктивност и формализација создаваат поотпорни пазари на труд и постабилни јавни финансии (Restuccia & Rogerson, 2008).
Во една од анализите на ниво на фирма на која работев, се покажа дека компаниите со пристап до аналитичка поддршка имаат значително подобри резултати. Овој резултат е конзистентен и со пошироката литература за раководни практики, како на пример студијата на Блум (Bloom) и на Ван Ринен (Van Reenen), (2007), која покажува дека подобрите раководни практики се силно поврзани со продуктивноста на фирмите.
Истото ова важи и за прашањата поврзани со работната сила. Обезбедувањето „достоинствено вработување“ не е само социјална категорија, туку и економска. Фирмите што инвестираат во подобри услови за работа и задржување на вработените често имаат пониски трошоци на долг рок. Еден менаџер еднаш го сумираше ова многу едноставно: „Скапо е да ги задржиш луѓето, ама уште поскапо е постојано да бараш нови.“
Тука повторно доаѓа до израз улогата на бизнис-советниците. Тие не се само „надворешен трошок“, туку механизам преку кој фирмите добиваат пристап до знаење и до аналитички алатки. Особено за МСП, кои не можат да си дозволат внатрешни аналитички тимови, ова е често единствениот начин да се направи чекор кон понапредно управување.
Од практична перспектива, најуспешните примери се оние каде што соработката со советници не е еднократна, туку континуирана. Наместо ад хок ангажман, фирмите што интегрираат аналитичко размислување создаваат систем во кој одлуките се редовно поддржани со податоци. Ова постепено ја менува и организациската култура – од „реактивна“ кон „проактивна“.
Секако, не секоја анализа мора да биде сложена. Во многу случаи дури и основните индикатори можат значително да помогнат. Клучно е да се постават вистинските прашања: каде се создава вредноста, каде се губи и зошто. Без овие прашања, податоците се само бројки.
Во крајна линија, модернизацијата на бизнисите не е само прашање на технологија туку и на начин на размислување. Преминот од интуитивно кон информирано одлучување е процес што бара време, но носи долгорочни придобивки – и на микро- и на макрониво. Во услови на зголемена неизвесност, фирмите што ќе го направат овој чекор ќе имаат јасна предност.
Затоа прашањето не е дали МСП треба да инвестираат во бизнис-советници и во аналитика, туку колку брзо можат да си дозволат да не го направат тоа. Во една реченица: ако податоците се новата нафта, тогаш аналитиката е рафинеријата – а без рафинерија, нафтата сама по себе има ограничена вредност.
Што понатаму? Ако се прифати дека проблемот не е само индивидуален туку и системски, тогаш и решението мора да оди во таа насока. Првиот чекор е на ниво на самите фирми: да се направи свесна промена во перцепцијата дека советувањето и аналитиката се „луксуз“. Во практика, ова значи дури и мали, постепени чекори – ангажман за конкретна анализа, воведување неколку клучни индикатори или периодични консултации со експерти. Не е потребна веднаш комплексна трансформација; доволно е да се почне со систематско поставување на прашања и барање одговори базирани на податоци.
Вториот чекор е на ниво на пазарот за бизнис-услуги. Потребно е да се градат доверба и видливост на квалитетни советодавни услуги преку демонстрација на конкретни резултати. Во средини каде што ваквите услуги се сè уште во развој, клучно е да се намали информацискиот јаз меѓу понудата и побарувачката – фирмите често не знаат што точно добиваат, ниту како да го мерат ефектот.
Третиот, и можеби најважен, чекор е на ниво на економските политики. Тука улогата на јавниот сектор не е да „одлучува“ наместо фирмите, туку да создаде услови во кои информираното одлучување станува норма. Ова може да се постигне преку кофинансирање на советодавни услуги за МСП, ваучерски шеми за советување, поддршка за дигитализација и подобар пристап до податоци. Искуствата од други земји покажуваат дека дури и релативно мали интервенции во оваа насока можат да имаат значајни ефекти врз продуктивноста.
Конечно, важно е да се разбере дека ова не е краткорочна агенда. Преминот кон економија базирана на податоци и знаење е процес што трае. Но, секој чекор во таа насока – било на ниво на фирма било на ниво на политика – ја намалува неизвесноста и ја зголемува веројатноста за успех.
Ако треба да се сумира во една практична порака: фирмите не треба да чекаат „совршени“ податоци за да почнат да носат подобри одлуки, но треба да престанат да носат одлуки како податоците воопшто да не постојат. Токму во тој баланс лежи суштината на модерното, одржливо и конкурентно работење.
Референци
Bloom, N., & Van Reenen, J. (2007). Measuring and explaining management practices across firms and countries. Quarterly Journal of Economics, 122(4), 1351–1408.
Brynjolfsson, E., Hitt, L. M., & Kim, H. H. (2011). Strength in numbers: How does data-driven decision-making affect firm performance? SSRN Working Paper.
Restuccia, D., & Rogerson, R. (2008). Policy distortions and aggregate productivity with heterogeneous establishments. Review of Economic Dynamics, 11(4), 707–720.
Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Solow, R. M. (1956). A contribution to the theory of economic growth. Quarterly Journal of Economics, 70(1), 65–94.
Економија и бизнис, 01 мај 2026г
