Бизнис

Саздовски: Лојалноста треба да се заслужи − луѓето се брендот на компанијата!

Славко Саздовски Авторот е член на УО на МАЧР, директор за човечки ресурси и Академија во Триглав осигурување Живот, консултант за обуки и развој на човечки ресурси и на извршен менаџмент, консултант за осигурување

Економија и бизнис | печатено издание | октомври 2023г.

Дали некогаш сте се запрашале кон што се полојални вработените? Кон брендот за кој работат или кон луѓето за кои работат?
Сосема е веројатно дека размислувањата варираат за ова прашање, јас ќе се обидам да го презентирам моето видување базирано на повеќе од 20 години искуство во работа со луѓе како дел од ЧР-заедницата.
Во моето досегашно работно искуство во регрутација, интересно прашање за анализа при интервјуата за вработување е: „Зошто избра да аплицираш за вработување во оваа компанија?“ Одговорот на ова прашање е различен, но ако се обидам да парафразирам најчесто тоа би било „Затоа што вашата компанија е бренд во индустријата во која работи“. Ако на ова се надоврзе прашањето „Што ти е поважно − брендот за кој ќе работиш или луѓето со кои ќе работиш?“, многу ретко добивам одговор „Луѓето се брендот на компанијата“.
Токму ова, дека луѓето се брендот на компанијата, е тезата за која сакам да размислам: што е она што луѓето или поточно вработените носат како вредност во компанијата, како вработените ја искажуваат својата лојалност кон компанијата, но и што е она што компанијата го прави за да ја стекне лојалноста на вработените и да осигури долгорочен однос на релација вработен − компанија, а со тоа и намалување на флуктуацијата.
Што е флуктуација и зошто настанува таа? Ако го побараме зборот „флуктуација“, во македонскиот речник ќе го најдеме следниов опис: „Бранување, променливо движење околу некоја одредена вредност. Пораст и опаѓање на бројот на членовите на некоја организација, пари и сл.“.
Чинам, подобро не може да биде објаснето. Променливо движење околу некоја вредност која сочинува пораст или опаѓање на членовите во некоја организација. Етичките принципи во работењето и организациската култура се основата од кои произлегуваат деловните вредности кои, пак, ја идентификуваат компанијата и во очите на вработените и во очите на клиентот. Овие вредности и нивната примена се основата на која почиваат лојалноста и чувството на припадност, а ако сакаме конечно и формула кон генерирање поголеми приноси. Вредностите се вткаени во основата на лојалноста на вработените. Лојалноста како вредност е доблест што се одвива во нашата совест, во посветеноста да се брани, да се промовира и да бидеме верни на она во што веруваме и во кое веруваме.
Еден од најпознатите шпански поети и писатели Педро Калдерон де ла Барса вели: „учтивоста, добриот третман, вистината, цврстината, честа, храброста, мислењето, упорноста, трпеливоста, понизноста и поддршката ја хранат лојалноста, а таа пак е религија на чесните луѓе“. Човек да се запраша дали ова не се клучните карактерни црти на еден добар лидер. А добар лидер едуцира низ пример! Да не објаснуваме овој пат колку е важна улогата на лидерот во компанијата во градењето на организациската култура, тоа е тема за некоја друга колумна, сепак ќе направам една компарација чисто како илустрација за важноста на лидерството, на организациската култура и на лојалноста. „Лидерот е локомотива која ја влече целата композиција“ и толку за лидерството.
Стивен Кови, американски едукатор, автор, бизнисмен и говорник вели: „Секогаш треба да се однесувате кон вработените точно како што сакаме тие да се однесуваат кон нашите најдобри клиенти. Можете да ја купите работата на една личност, но не можете да го купите неговото срце, а таму се лојалноста и ентузијазмот. Не можете да го купите ниту неговиот мозок, а таму се креативноста, генијалноста и интелектуалните ресурси.“
Каква е лојалноста во вашите компании самите вие знаете, сепак, доколку сте на некоја извршна функција, запрашајте се дали се однесуваме кон вработените на начин на кој очекуваме тие да се однесуваат кон клиентите. Ако одговорот е „ДА“, продолжете така и засилете ги напорите така да остане, доколку одговорот е „НЕ“, прочитајте уште еднаш што кажал Педро Калдерон де ла Барса, сосема е можно решението што води кон промена да е во првите зборови на неговата мисла.
Апсолутно ова е многу потешката опција за градење на лојалност кај вработените затоа што тогаш треба и самите да се менуваме. Некои извршни директори повеќе претпочитаат опција која е наречена „купена лојалност“, состојба која можеме да ја видиме во пристапот на компаниите кон обидот да ги задржат клиентите подолго време. На пример: услужните компании за мобилна телефонија бараат склучување договор со корисникот на една или две години. Ова претставува индиректен начин на задржување на клиентот и повторни профитабилни трансакции во одреден период. Ваквиот пристап од страна на менаџментот во однос на вработените оди во насока на давање на различни бенефиции на вработениот, што најчесто се врзани со временска рамка. И тоа е во ред, конечно позната ни е максимата „целта ги оправдува средствата“, сепак многу внимателно со „купената лојалност“ од две причини: првата е фактот што менаџментот ги аплицира тие бенефиции најмногу кон одредена група вработени кои го носат префиксот „клучни вработени“ што значи бенефициите не важат за сите, а тоа лесно се забележува од останатите вработени, па кај нив може да поттикне фрустрација. Втората причина најдобро ја има објаснето познатиот римски државник и филозоф Луциј Анеј Сенека кој кажал: „Верноста што е купена со пари може да се победи со пари.“
Неколку совети кои можат да ја подобрат лојалноста.

1 Добриот лидер е клучен за градење лојалност на вработените
Изгледа дека луѓето не ги напуштаат компаниите, тие ги напуштаат или раководството или претпоставените или оние со кои работат секој ден. Менаџерот има големо влијание врз мотивацијата на работниците. Мотивираните вработени побрзо и полесно се обврзуваат на целите на компанијата и одржуваат висока продуктивност во секое време. Менаџерот е одговорен за промовирање на мотивацијата така што вработените се активно вклучени во работниот процес. Односот меѓу менаџерот и вработените е исто така важен. Само затоа што некој е експерт во својата област не значи дека е добар лидер. Затоа инвестирајте во развојот на менаџерите и на нивните меки вештини како што се јасна комуникација, давање повратни информации, решавање конфликти, лидерство во тимот, способност за мотивирање и многу повеќе.

2 Довербата како основа на меѓучовечките односи
Психологијата на меѓучовечките односи вели дека луѓето кои чувствуваат дека другите им веруваат и ги ценат ги споделуваат тие чувства и им возвраќаат со постапки на различни позитивни начини. Ако е можно, дајте им на вашите вработени повеќе овластувања да донесуваат одлуки поврзани со нивната работа. Ова ќе им даде до знаење дека ја цените нивната работа и им верувате. Работниците ќе преземат малку поголема одговорност, но ќе бидат повеќе посветени на работата бидејќи ќе имаат одврзани раце во донесувањето одлуки. На крајот, тие ќе се гордеат со плодовите на нивниот труд.

3 Јасна повратна информација и двонасочна комуникација
Јасните и искрени повратни информации овозможуваат раст и развој бидејќи тоа е единствениот начин на кој вработените можат да добијат увид во тоа колку успешно ја извршуваат својата работа, што се очекува од нив и како можат да ги постигнат своите цели во иднина. Со двонасочна комуникација градите доверба, ги отфрлате сомнежите и празнините во комуникацијата и создавате позитивна клима во компанијата. Дозволете им на вработените да ги изразат своите мислења и критики, истовремено обезбедувајќи им безбедна средина за да се изразат без да бидат „обвинети“. Вработените се многу полојални на компанијата доколку сметаат дека нивното мислење е земено предвид и достојно за дискусија.

4 Прилагодување на желбите и на потребите на младите
Младите многу повеќе се наклонети кон оние работодавци кои нудат оптимална рамнотежа меѓу професионалниот и приватниот живот, различни можности за напредување во кариерата, флексибилно работно време и можност за работа од далечина. Неопходно важно е луѓето нивните животи да ги стават на прво место, а рамнотежата да ја надополнат со работа, внимавајте дали вработените имаат рамнотежа меѓу животот и работата (Life – Work balance). Ако им се даде избор, младите генерации попрво би одбрале да работат на работно место со позитивна и пријателска атмосфера отколку некаде каде што повисоките плати се главниот фокус. Токму затоа зголемувањето на платите и на финансиските придобивки можеби не се доволни за да ги задржат младите луѓе во компанијата и да ја зголемат нивната посветеност кон организацијата.

5 Соодветно наградување за добро завршена работа
Доколку компанијата не ги препознава напорите и достигнувањата на вработените, вработените не се чувствуваат доволно ценети. Ова често води до тоа вработените да почнат да бараат нови можности за вработување каде што би биле соодветно наградени за нивната работа. Со цел правилно да се наградуваат вработените, неопходно е да се воспостави систем преку кој менаџментот ќе ги препознае добро завршената работа и напорите што ги вложуваат вработените. Вработените очекуваат да бидат платени онолку колку што би можеле да заработат работејќи ја истата работа на друго место. Затоа тие може да се чувствуваат девалвирани ако се платени помалку од вработените на слични позиции во други компании.

6 Сигурните работни места ја елиминираат несигурноста
Современите работни места се поврзани со многу поголема неизвесност отколку во минатото. Економијата брзо се менува, па работодавците мора да бидат во чекор со новите промени кои можат да ја нарушат стабилноста заедно со сигурноста на работата. Оваа распространета неизвесност создава атмосфера обоена со стрес и грижи за иднината. Ниедна компанија не може да избега од неизвесна економија, но постојат одредени мерки што можете да ги преземете за да донесете поголема предвидливост во вашата работна средина. Редовно информирајте ги вработените за какви било промени за да знаат што да очекуваат. Врз основа на ова, тие можат однапред да донесуваат одлуки и да планираат активности.

7 Работната средина треба да обезбеди доволно поддршка за вработените
Вработените ќе развијат чувство на лојалност кон компанијата кога таа ќе им обезбеди доволно поддршка. Поддржувачка работна средина е онаа која не ги ограничува вработените и не ги мотивира со санкционирање и со казнување, туку им овозможува да се развиваат, да експериментираат со нови идеи и постепено да учат од сопствените грешки. Слушајте ги вработените и вклучете ги во процесите на донесување одлуки бидејќи тие можат да ја збогатат компанијата со вредни перспективи и иновации.

8 Обуки и едукација за стекнување нови вештини и компетенции
Ако сакате вашите вработени да бидат најдобри на нивните работни места, треба да им ги обезбедите соодветните ресурси и алатки што им се потребни за да ги постигнат посакуваните цели. Обуката и едукацијата се најмоќните алатки за стекнување нови компетенции и вештини. На овој начин, на вработените ќе им биде полесно да ја дефинираат својата кариера. Можете да разговарате со нив за тоа што очекуваат и кои вештини и знаења сакаат да ги стекнат за да можете да им помогнете со обуката и со образованието што е на располагање. На овој начин можете да ја зголемите и лојалноста на вработените, опремувајќи ги со знаењата и со вештините што сакаат да ги развијат во својата кариера.
Да заклучам: Луѓето се најважен ресурс во една компанија, тие со себе носат и извонредност и слабости без разлика на кое хиерархиско ниво се наоѓаат во даден момент во компанијата. Отсуството на погорепосочените насоки може да води кон намалена лојалност, а таа пак кон флуктуација. Нивното присуство, пак, не е гаранција сама по себе дека нема да има одреден одлив на луѓе од компанијата, но секако ќе помогне луѓето да ја препознаат компанијата како здрава работна средина. Кога работите на засилување на „љубовта“ на вработените кон компанијата вие всушност работите на стекнување на нивната лојалност и на засилување на брендот. Токму затоа важи исказот „Луѓето се брендот на компанијата“!.

ПРЕПОРАЧАНО