Бизнис

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ | Томида Караиванова Алаѓозовска: СРЕДНИОТ РАКОВОДЕН КАДАР – ТОЧКАТА КАДЕ ШТО СТРАТЕГИЈАТА ОЖИВУВА ИЛИ ПРОПАЃА

Економија и бизнис | печатено издание | 15 јануари 2026г.

• Сподели:

Сè повеќе македонски компании ставаат фокус на јасно дефинирана стратегија, со јасни поставени цели, планови за раст и пазарно позиционирање. Но, сè повеќе компаниите во практика се соочуваат со фактот дека успешната реализација на тие стратегии во најголема мера зависи од секојдневната работа на средниот раководен кадар, без оглед на тоа колку квалитетно е поставена стратегијата. Токму таму, меѓу стратешките одлуки и оперативната реалност, стратегијата или почнува да живее или тивко почнува да се распаѓа.
Средниот раководен кадар ја носи најголемата оперативна тежина во организацијата. Тоа се луѓето што треба да ги „преведат“ одлуките од врвот во конкретни активности, да ги држат тимовите функционални, да испорачуваат резултати и истовремено да се справуваат со притисоци, со промени и со очекувања од сите страни. Во реалноста, ова е улога со висока одговорност, но со изненадувачки мала системска поддршка.
Во последниве дваесет години, низ различни индустрии и организациски култури, се повторува ист образец. Најдобрите експерти се унапредуваат во раководители затоа што го познаваат процесот, производот или клиентот. И тоа има логика. Но, проблемот настанува во моментот кога од нив одеднаш се очекува да знаат како да водат луѓе, да поставуваат граници, да носат тешки одлуки и да управуваат со работниот учинок – без притоа некој сериозно да ги подготвил за таа улога. Организацијата претпоставува дека „ќе се снајдат“. Дел навистина се снаоѓаат, но поголемиот дел не сè додека не се демотивираат и не „прегорат“, па си заминуваат од организацијата. Така организацијата губи и добар вработен со висок учинок и потенцијално добар раководител. Некои раководители подоцна признаваат дека вистински ја согледале сопствената неподготвеност за водење луѓе дури кога последиците веќе стануваат видливи.
Ваквиот начин на работа има многу конкретна цена. Компаниите инвестираат значителни ресурси во стратегии, во дигитализација и во усовршување, но повратот од тие инвестиции во голема мера зависи од тоа како одлуките се спроведуваат на оперативно ниво. Кога средниот раководен кадар нема капацитет да води луѓе, да постави јасни приоритети и да управува со работниот учинок, стратегијата останува добра намера без реален ефект. Од извршна перспектива, ова е проблем чии последици стануваат јасно видливи во финансиските и во оперативните показатели по една до две години.
Секако, ова не е изненадување за оние кои со години работеле со тимови. Според истражувањата на Gallup, до 70 % од разликите во ангажираноста на тимовите се поврзани со квалитетот на директниот раководител – што е во согласност со секојдневното искуство во компаниите. Тоа значи дека средниот раководен кадар игра клучна улога за ангажираноста на вработените, но и за реализација на стратегијата во стабилни компаниски резултати.
Тука обично почнуваат проблемите што подоцна се појавуваат под различни имиња – пад на ангажираност, прегорување, нестабилни резултати, зголемена флуктуација. Ова се случува поради тоа што секојдневното раководно однесување не е усогласено со она што компанијата декларативно го очекува. Во вакви ситуации, ЧР-функцијата често се турка во реактивна улога: интервјуа при заминување, ад хок интервенции, нови политики, но коренот на проблемот останува недопрен.
Во практика, неподготвениот среден раководен кадар функционира како мултипликатор на ризик. Една лошо водена одлука ретко останува изолирана. Таа се прелева низ целиот тим – во квалитетот на испораката, во односите со клиенти, во внатрешната динамика. Наместо да ја стабилизира организацијата во периоди на промени, средниот раководен кадар станува точка каде што несигурноста се засилува. Во тие моменти, врвниот раководен кадар често мора директно да се вклучи во оперативни прашања што не би требало да бидат на тоа ниво.
Она што го прави овој предизвик особено чувствителен е неговиот долгорочен ефект. Компаниите можат привремено да ги амортизираат последиците преку дополнителен ангажман на врвниот раководен кадар или преку поединечни интервенции. Но, без системски развој на средниот раководен кадар, истите ситуации се повторуваат. Со време, тоа води кон ерозија на довербата во лидерството, замор кај тимовите и постепено губење на најквалитетните луѓе.
Организациите што успеваат да ја надминат оваа точка имаат една заедничка карактеристика: тие свесно инвестираат во развојот на средниот раководен кадар. Јасно дефинираат што значи да се биде раководител, какви однесувања се очекуваат и како изгледа одговорното водење на тим во секојдневната работа. Раководителите, освен според резултатите, се оценуваат и според тоа како водат разговори со луѓето, како поставуваат и следат очекувања, како управуваат со работниот учинок и како придонесуваат за развојот на својот тим. Наместо импровизација и учење преку скапи грешки, компаниите вложуваат во конкретни раководни вештини и практики што се применуваат во реални ситуации. На тој начин се создаваат: заеднички начин на работа, јасни стандарди и реална поддршка за луѓето кои ја носат најголемата оперативна одговорност во организацијата.
Со влегувањето на новите генерации на пазарот на труд, ова прашање станува уште понагласено. Младите професионалци не очекуваат совршени лидери. Очекуваат доследност, јасна комуникација и чувство дека некој свесно ја води работата. Средниот раководен кадар е токму точката каде што овие очекувања или се исполнуваат или се губат.
Управувањето со луѓе е дисциплина што се развива. Компаниите што ќе го сфатат ова сериозно ќе изградат постабилни тимови и поефикасно ќе ја спроведуваат стратегијата, додека останатите ќе продолжат да инвестираат во планови што тешко се претвораат во реални резултати.