„Сигурно нема ништо толку бескорисно како со голема ефикасност да се прави нешто што воопшто не треба да се прави.“ Питер Дракер, таткото на модерниот менаџмент
1 Работен ден исполнет со активности, но што е постигнато на крајот од истиот?
Во осум часот машините се вклучени. До десет, сопственикот веќе разговарал со добавувач, одговорил на три повици од клиенти и објаснил што треба да се смени во една нарачка. Попладне, тимот сè уште работи, но клупите што требало да бидат подготвени за испорака остануваат недовршени. Денот завршува со познатото ветување – „утре ќе забрзаме“.
Замислете мала работилница за мебел со осумчлен тим, вклучително и сопственикот. Работилницата е хипотетичка, а сите нејзини бројки во текстот се илустративни. Нарачки има. Има и знаење, опрема и желба за работа. Сепак, од точката на примање на нарачката до испорачаниот готов производ, исчезнува еден од клучните ресурси на компанијата – времето, поточно, часовите потрошени на чекање, дополнителни објаснувања и повторување.
За сопственикот, првата рационална помисла е да купи побрза машина или да ангажира уште еден работник. Пред таа одлука, вреди да се одговори на едно прашање: каде и зошто ја губиме продуктивноста?
Прашањето е прилично распространето во нашата реалност. Според податоците на Државниот завод за статистика, активни се 73.310 претпријатија, а 81% имаат од еден до девет вработени. Во толку мал тим, секој час заслужува внимание и проблемот на доцнење или неисполнување брзо станува проблем на целата организација.
2 Што всушност значи продуктивноста за едно мало претпријатие?
Пластично согледано, продуктивноста го поврзува обемот на создадените производи или услуги со ресурсите употребени за нив. Тие ресурси можат да бидат работни часови, материјали, енергија или користење опрема. Кај продуктивноста на трудот се зема предвид што е произведено по единица вложен труд. Организацијата за економска соработка и развој (ОЕЦД) нагласува дека резултатот зависи и од опремата, технологијата и организацијата.
Вредно е да се забележи дека поголемиот обем на производство, повисоката продуктивност и поголемата добивка покажуваат различни нешта. Првото се однесува на тоа колку работа е завршена. Продуктивноста покажува колкав резултат се добива со употребениот ресурс. А добивката, како краен финансиски резултат, зависи и од продажните цени како излезни големини, но и од материјалите, енергијата и другите трошоци кои се влезни големини. Затоа сопственикот на работилницата треба да ги следи сите овие аспекти одделно.
Покрај националните граници, продуктивноста добива ново значење и за регионалната конкурентност. Според ОЕЦД, просечното производство по работен час во Западен Балкан во периодот 2020–2023 година изнесувало 39% од нивото на ЕУ, во споредба приспособена за куповната моќ. Ова е показател дека причините за загубите во една компанија понатаму се прелеваат на цел регион и пошироко. Но, предизвикот е присутен и во развиените економии. Анализите на ОЕЦД продолжуваат и во таа насока, потенцирајќи дека во 2024 година продуктивноста на трудот во САД пораснала за 2,2%, а во ЕУ за 0,2%. За сопственикот на мал бизнис, практичното прашање останува каде може да постигне мерливо подобрување со ресурсите што му се достапни.
3 Луѓето, процесите и опремата ја создаваат продуктивноста заедно
Причините за одредена намалена продуктивност или, пак, ниво на продуктивност кое е несоодветно на планот, стануваат повидливи кога сопственикот ќе го анализира целосниот производствен пат на изработка на еден готов производ, како на пример, една клупа. Клиентот ја договара нарачката. Се подготвува работниот налог и се проверува материјалот. Следуваат сечење, составување, завршна обработка, проверка и испорака. На секој премин од една во друга фаза, следниот вработен во производствениот синџир треба да го добие она што му е потребно за да продолжи.
Но, се случува налогот да стигне до производството без потврдена боја. Задолжениот работник го бара сопственикот, сопственикот го бара клиентот, а машината чека. Подоцна се утврдува дека една димензија била запишана погрешно. Дел од работата се повторува. Тимот бил ангажиран цел ден, но дел од трудот бил употребен за исправка на претходна грешка. Несомнено е дека искусниот работник треба да располага со точни информации. Во машината треба навреме да се внесе подготвениот нацрт. Затоа сопственикот треба да одлучи кои прашања бараат негово одобрување, а за кои тимот може да постапува според однапред договорени правила и процедури. На овој начин продуктивноста се поврзува со вештините на човечките ресурси, капацитетите на организацијата и начинот на одлучување.
Разговорот со вработените е добар почеток на дијагностицирањето зошто продуктивноста не е на посакуваното ниво. Во текот на овие разговори, побарајте тимот да опише конкретен застој, односно што недостигало, кого чекале и што морале повторно да направат.
4 Како да ја измерите продуктивноста со податоците што веќе ги имате?
Доколку се навратиме во училишните столчиња барем за момент, ќе се потсетиме дека математички основниот однос го поставуваме помеѓу обемот на остварениот резултат наспроти количеството на употребениот ресурс. Илустративно, во нашата работилница, осумте лица вложуваат вкупно 320 работни часа неделно и завршуваат 40 исправни клупи од ист модел. Продуктивноста на трудот е 0,125 клупи по работен час, односно 8 работни часа по клупа. Ако следната недела изработат 50 клупи со 400 часа, производството пораснало за 25%, а продуктивноста останала иста. Со други зборови, поголемиот број завршени клупи во овој случај произлегува од повеќе вложен труд.
Пресметката секако бара споредливост, што го додава концептот на бенчмаркинг во приказната. Имено, клупите треба да имаат ист или споредлив модел, сложеност и квалитет. Сложената клупа за работа по посебна нарачка не може праведно да се споредува со сериски модел. За почеток, сопственикот може да избере една повторлива група производи и доследно да ја следи во рамките на својата организација, а дури и со просекот на индустријата.
Потребно е да се опфатат и сите релевантни часови за таа група производи, вклучувајќи ги подготовката, изработката, проверките, доработката и координацијата. Ако сопственикот навечер ги довршува налозите, и тие часови се вложен труд. Ова потенцијално изоставување би создало привидно подобрување. За почеток, доволна е едноставна табела, со јасно правило што се брои и кој ги внесува податоците.
Интересно е да се напомене и дека показателот за продуктивност на трудот ја покажува употребата на еден ресурс. Ако подобрувањето бара повеќе материјали, поскапа опрема или поголема потрошувачка на енергија, сопственикот треба да ги следи и тие промени. За процена на инвестицијата, часовите распределени на секој производ се почетна информација што треба да се поврзе со целокупните трошоци.
Во овој момент можеби се запрашувате, а што со услужните бизниси? За услужен бизнис, почетниот пристап е сличен, односно ги земаме предвид споредливите, правилно завршени услуги по работен час. Колку поразлични се задачите, толку повнимателно треба да се групираат. Како и со клупите, коефициентите добиваат значење кога знаеме што е потребно за нивната реализација.
5 Каде да ги барате причините за изгубената продуктивност?
Да претпоставиме дека работилницата евидентира 32 работни часа прекин поради нецелосни налози во една недела, односно една десетина од вкупните 320 часа. Тоа што уште повеќе ја заплеткува ситуацијата е тоа што е потребно да го разликуваме времетраењето на застојот од изгубените работни часови, или со други зборови, ако двајца работници чекаат половина час, изгубен е еден цел работен час.
Може да има и неопходно чекање, на пример ако материјалот за завршна обработка бара време за сушење. Сопственикот треба да го почитува техничкото упатство и да ја планира работата околу тој период. Кога мајсторот преминува на друга нарачка, конкретниот производ кој е во тек чека, а неговите часови продолжуваат да создаваат резултат.
Потоа треба да се провери причината. Дали можеби информацијата никогаш не била побарана од клиентот? Дали била вклучена во порака што одделот за производство не ја видел? Дали измената на нарачката останала само кај сопственикот? Овие ситуации бараат различни решенија, иако во евиденцијата сите можат да изгледаат како едноставно „чекање“.
Разумна прва промена во нашиот пример би била проверка на налогот пред изработката. Дали се потврдени димензиите, материјалот, бојата и рокот? Дали е приложен цртежот? Кој ја одобрил последната верзија? Едно лице ја проверува комплетноста, а тимот работи од истата потврдена верзија.
Промената има смисла ако ги намали прекините повеќе отколку што додава административна работа. Затоа треба да се мери и времето за проверка. Ако постапката стане сложена и бара одобрувања за секоја ситница, должност на сопственикот е да ја поедностави.
Организациските промени заслужуваат внимание и надвор од нашиот пример. Во теренски експеримент во неколку големи текстилни компании во Индија, група истражувачи обезбедиле советување за менаџерски практики на случајно избрани погони и ги споредиле со контролни погони – погони кои работеле вообичаено и немале менаџерско советување. Усвојувањето на практиките ја зголемило продуктивноста за 17% во првата година преку подобар квалитет, ефикасност и намалени залихи. Резултатот е специфичен за експериментот, но сепак содржи клучни импликации за многу трудово-интензивни работилници и компании кои треба да го измерат сопствениот ефект.
Во контекст на потрагата по причини за изгубена продуктивност, живееме во доба кога решението често го поврзуваме со дигитализацијата, која во даден момент може да биде причина и решение за оваа ситуација. Дигитализацијата може да започне со заедничка евиденција на нарачките. Пред изборот на алатката, треба да се договори кој ги внесува измените, кој ги потврдува и како производството знае дека ја има последната верзија. Потоа се проверува дали алатката го намалила времето за барање информации.
6 Што добива бизнисот од повисока продуктивност?
По тестирањето на проверката на налозите, да замислиме дека работилницата завршува 44 споредливи, исправни клупи со истите 320 часа. Новата продуктивност е 0,1375 клупи по час. За споредба помеѓу двете ситуации, имаме промена во продуктивноста од 10%. Ако вкупниот трошок за труд останал ист, неговиот износ по клупа се намалил за приближно 9,1%. Поточно, единечниот трошок за труд се добива кога вкупниот трошок за труд се дели со бројот на исправно завршени клупи.
Сопственикот треба да го провери и остатокот од т.н. „голема слика“. Дали се потрошиле повеќе материјали или енергија по производ? Дали пораснале грешките или рекламациите? Дали се реализираат нарачките во предвидените рокови? Ако дополнителните производи останат непродадени, ослободениот капацитет во вид на залихи сè уште чека да се претвори во заработка.
За клиентот, подобрувањето станува видливо преку едноставно искуство, поточно кога клупата пристигнува во договорениот ден и со договорениот квалитет. Имено, зголеменото ниво на продуктивност отвора избор. Работилницата може да прифати дополнителни нарачки, да ја намали потребата од прекувремена работа или да ослободи време за обука, а може да се создаде простор и за наградување. Изборот на крајот од денот зависи од побарувачката, трошоците и финансиските можности.
Ова го менува и разговорот со клиентите. Пред да прифати уште една итна испорака, сопственикот може да провери што веќе е во тек, која фаза е најоптоварена и дали потребните информации се потврдени. Во нашиот пример, таквата проверка би му помогнала рокот да го врзе за реалната состојба во работилницата. Во оваа ситуација се согледува практичната употреба на податоците што се собираат. Дополнително, за вработените, промената во продуктивноста лесно може да се преведе во појасна задача, помалку повторување и попредвидлив ден, така што бизнисот навлегува во состојба на „добива-добива“. Нивното искуство, исто така, треба дополнително да се проверува, односно дали конкретниот начин на работа има можност за подобрување. Одговорите ќе помогнат постапката дополнително да се приспособува и подобрува.
7 Првиот месец како мал практичен експеримент
Велат дека пократок тест или експеримент е вообичаено посладок. Со други зборови, мерењето на продуктивноста и активностите насочени кон нејзино зголемување е клучно на почетокот, со цел воспоставување систем на здрава и солидна основа. Но, најпрво вообичаено се почнува со помал опсег и контролирана средина.
Во првата недела, сопственикот на работилницата за мебел ја утврдува почетната состојба што вклучува индикатори за исправно завршени производи, релевантни часови, доработка и испораки во рок. Го запишува и моделот на производите за подоцнежната споредба да биде ефективна. Во втората недела, тимот ги бележи прекините и причините. Сопственикот избира проблем што носи значајна загуба, врз кој може да влијае и за кој има изводливо решение. Во нашиот пример тоа се нецелосните налози, но евиденцијата треба да го оправда изборот. Во третата недела се воведува проверката, а собирањето на истите податоци продолжува. Во четвртата, сопственикот ги споредува резултатите и разговара со тимот. Треба да ги земе предвид различната сложеност на нарачките, отсуствата или промените во материјалите и да ја продолжи проверката во следните недели.
Ваквиот месец е период за учење. Промената може да покаже придобивки, да посочи кон потребно дополнително приспособување или да открие дека главната причина е на друго место. Секој исход дава подобра основа за следната одлука.
8 Кога бизнис-советникот може да помогне
Надворешен бизнис-советник може да биде особено корисен кога застојот се повторува, повеќе процеси се меѓусебно зависни или се планира значајна инвестиција. Во работилницата, тоа може да биде моментот пред купување машина или, пак, хронично ниските нивоа на продуктивност. Во тој случај, сопствениците е потребно да побараат преглед на процесот, проверка на показателите и образложение каде се наоѓа главното ограничување. А задачата на бизнис-советникот е да обезбеди и конкретен предлог, односно што треба да се смени, поделба на одговорноста за тоа кој треба да ја спроведе промената, колку ќе чини и како ќе се измери ефектот. Целта е поддршката да му помогне на тимот подобро да ја разбере сопствената работа и самостојно да продолжи да ги следи резултатите.
Следниот понеделник, сопственикот повторно ќе ги вклучи машините. Сега ќе знае кои налози се подготвени и каде работата чекала претходната недела. Неговата задача е таа слика постепено да станува појасна. Каде во вашиот работен процес се губат најмногу време, ресурси или можности за заработка?
Економија и бизнис, 15 октомври 2026
Оваа активност е поддржана во рамките на Швајцарскиот проект за модернизација кој го спроведува Свисконтакт. Содржината искажана не смее да се смета дека ги одразува ставовите на донаторот и спроведувачот.
