Разговор со Дарко Петровски | Претседател на Македонската асоцијација за човечки ресурси
Господине Петровски, вие сте експерт ангажиран за прашања поврзани со пазарот на работна сила и со управувањето со човечки ресурси. Ова интервју е посветено на проблемот што стана доминантен за бизнис-секторот во земјава – како воопшто да се најде соодветна работна сила со потребните знаења и вештини во ситуација кога таа работна сила флуктуира, непостојана е и е подготвена лесно да замине во странство. Овој проблем е актуелен и не е од вчера. Како дојде македонската економија во ваква ситуација?
Д. Петровски: Како човек кој е во бизнисот речиси 35 години и деловен советник и раководител со повеќегодишно искуство во корпоративниот сектор и во надворешната трговија, со широки согледувања за движењата поврзани со работната сила и со пазарите на труд не само кај нас туку и во нашиов регион и во Европа, пред речиси 10 години почнав да укажувам на демографско-економско-технолошките трендови, на ризиците од намалување на расположливиот човечки капитал и на потребата од промени на ставовите кај македонските работодавачи. И бев во право бидејќи за само неколку години од пазар на труд со огромна невработеност многу брзо дојдовме во ситуација да се бараат вработени „под дрво и под камен“.
Мојата дијагноза се темелеше пред сè на кусогледоста и на комфорот кај сопствениците и врвното раководство на македонските компании кои беа навикнати дека за секое испразнето или ново работно место ќе биде доволно само да намигнат со окото и пред нив да се постројат десетици, па и стотици луѓе кои бараат работа, па во ситуација на толкава понуда секогаш ќе се најде соодветно решение. Нивната надмена позиција одеше до таму што си дозволуваа да не вложуваат во работната околина за овозможување пристојни услови за работа, во развојот на своите вработени, па дури и во одржување на статус кво состојбата во однос на платите и на наградувањето на вработените за нивниот придонес во креирањето на додадената вредност и во остварувањето на добивката.
Паралелно со тоа, многу малку компании во претежна сопственост на македонски бизнисмени работеа на развој на сопствените производи и услуги, на освојување на странски пазари со конкурентни понуди и проекти и со соодветно прилагодување на своите капацитети, процеси и организациска култура што ќе поддржуваат развој на компетенции, ангажираност и иновативност. Во таквата зачмаеност, своја улога одиграа и државните институции со недоволното унапредување на регулативата и со контролирање на состојбите на теренот за санкционирање на „самоволието“ на работодавачите, како и на образовните институции кои „произведуваа“ профили со застарени квалификации и компетенции.
Оттаму и не е чудно што компаниите не ги следеа тековите за трансформација на своите кадровски оддели кон современи оддели за човечки ресурси и управување со луѓе. Впрочем и денеска, кога во светот оваа функција е поставена на највисоко стратегиско ниво во компаниите, кај нас сè уште таа или ја извршуваат извршните раководители или се доделува на недоволно подготвени административни работници, и тоа во само еден дел од работното време.
Какви се вашите сознанија од комуникацијата со бизнис-секторот во однос на младите луѓе кои денес аплицираат за работа или се вработуваат? Какви се нивните барања или очекувања?
Д. Петровски: Тоа што младите луѓе го очекуваат од своите работодавачи повеќе не е само соодветна и споредлива награда која би ја добиле како алтернатива кај друг работодавач туку и уредна работна средина, флексибилност кај работодавачот во однос на своите потреби во приватниот живот и семејството, професионален и кариерен развој, како и предизвик и смисла од нивната работа. Притоа на македонските работодавачи во тоа не им конкурираат само другите локални компании туку и компаниите во целиот наш регион, па и во Европа и во светот. Глобалната мобилност на работната сила повеќе не е мит, туку реалност и сите земји во светот се борат за најдобрите таленти.
Кога ќе се земат предвид и технолошките можности на денешницава за работа на далечина и тектонските промени што ги носат дигитализацијата и автоматизацијата на процесите, придружени со силната пенетрација на вештачката интелигенција и промените што тие ги носат во светот на работењето и за работните места и неопходните вештини, македонскиот сектор се соочува со сериозни предизвици за пронаоѓање и за задржување на работната сила. И кон тоа морам да ги споменам општите состојби во нашево општество кое, за разлика од поразвиените земји, нуди пониско општо ниво на стандарди и на функционалност, како можеби еден од клучните фактори за размислувањето на младите да го организираат својот живот со своите семејства на некое друго место.
Дали младите премногу бараат и очекуваат или претпријатијата недоволно флексибилно гледаат на таквите барања/ очекувања на младите луѓе?
Д. Петровски: Јас сметам дека кога имаме две спротивставености, вистината е некаде меѓу нив. На страната на претпријатијата постои нефлексибилност, пред сè поради застарените ставови и немањето систематско следење на современите текови, особено во делот на очекувањата на младите како што е тоа надоаѓачката З генерација.
Од претпријатијата често слушам поплаки и критики кои се однесуваат на младите, пред сè дека не поседуваат соодветни вештини, дека нивните однесувања се несоодветни, не можат да се потпрат на нив, бараат високи плати пред да покажат иницијатива и резултати и очекуваат брз напредок во кариерата и високи позиции… Мојот впечаток е повеќе дека младите се нетрпеливи и имам разбирање за нив бидејќи е тоа одлика на младоста. Тие се само производ на нас како нивни родители, наставници, ментори и работодавачи, вклучително и на техничко-технолошките можности што ги нуди денешницава.
Доброто е што постојат решенија преку добро препознавање на коренот на проблемите и разборито и заедничко дејствување, свесни дека така ги градиме сопствените наследство и иднина.
Колкава е подготвеноста на претпријатијата, особено на малите и на средните, да одговорат на ваквите очекувања на младата работа сила?
Д. Петровски: Состојбите се менуваат, претпријатијата веќе ги препознаваат потребите од систематска работа во управувањето со луѓето. За поголемите компании тоа е поедноставно, за малите и за средните е сè уште предизвик. Претпријатијата во странска или во мешовита сопственост имаат подобри сфаќања за важноста, а оние со македонска, за жал, со чесни исклучоци, сè уште талкаат и немаат развиена свест за овие прашања.
Врз основа на иницијативата Предизвик за човечкиот капитал „HU-CA-THON” која ја спроведовме во 2023/24 година со учество на повеќе од 50 професионалци за управување со човечки ресурси, мапиравме 88 конкретни и корисни практики во областите за пронаоѓање, за наградување, за задржување и за развој на талентите, кои ги издвојуваат успешните македонски компании од останатите и им овозможуваат конкурентска предност во однос на останатите на македонскиот пазар на труд. Извештајот нуди конкретни решенија кои можат умешно и системски да ги употребат претпријатијата, особено малите и средните, во зависност од специфичните околности. Оваа иницијатива ќе продолжиме да ја дополнуваме со други области и со најновите практики од секојдневието.
Гледано од аспект на управувањето со човечките ресурси, што е решение за јазот меѓу очекувањата на претпријатијата и очекувањата на младите? Какви системски промени треба да направат претпријатијата? Како да се изгради лојалност и припадност на младите вработени во претпријатијата? Ова не е прозаично прашање, туку прашање на конкурентност и на долгорочен опстанок на македонските претпријатија.
Д. Петровски: Каде што има луѓе, има и економија. Талентите мораме да ги задржиме, особено оние врвните, како идни носители на деловниот развој на македонските претпријатија и на економијата. И тоа мора да биде задача на сите чинители во нашево општество, вклучително и на претпријатијата.
Ние во мојот Талент бизнис инкубатор Степ-ап пред десетина години развивме програми за стипендирање на младите бизнис-лидери со цел да ги подготвиме преку развој на нивните деловни и меки вештини за брза интеграција во работната средина и за брзо и успешно преземање на клучни улоги. Сметавме дека денеска ќе можеме да работиме со повеќе десетици млади луѓе, но не наидовме на подготвеност кај претпријатијата долгорочно да инвестираат во овој најскап ресурс за секоја организација и земја – младите таленти. Мислам дека дојде крајно време и ние со задоволство ќе го понудиме целиот наш капацитет.
За надминување на проблемот, колку може да им помогне на претпријатијата користењето на услугите на советници кои се експерти за управување со човечките ресурси?
Д. Петровски: На претпријатијата кои имаат веќе изградено или имаат потенцијал да изградат сопствени оддели за управување со човечките ресурси им препорачувам тоа да го направат час побрзо, постојано да инвестираат во нивната надградба и да го најдат стратешкото место за нив во нивната управувачка структура.
За сите помали претпријатија, ангажирањето на стручни советници и преотстапувањето на одредени процеси за кои немаат ниту пак можат да изградат внатрешни капацитети е вистинското решение. Ова се однесува и на големите претпријатија кога се соочуваат со комплексни трансформациски проекти во кои е неопходна високостручна експертиза.
Сметам дека процесите на дигитализација и користењето на технички и на софтверски решенија за автоматизација на процесите и за безбедно управување со информациите и со податоците во голема мера можат да ја помогнат трансформацијата на претпријатијата.
Грижата за обезбедување, за развој и за задржување на неопходниот човечкиот капитал во нашава економија е должност на сите општествени чинители, вклучително и на претпријатијата. А двигатели на напредокот ќе бидат младите врвни таленти, потенцијал кој секогаш сме го имале и кон кој мораме да го промениме нашиот пристап.
Економија и бизнис, 15 јуни 2026
