Бизнис

Попјанев: Како да се поправи токсичната организациска култура?

Економија и бизнис | печатено издание | декември 2022/јануари 2023г.

• Сподели:

Реномираниот МИТ Универзитет во најновата анализа за причинителите за зголемениот број откази од вработените (The Great Resignation − преку 20 милиони депонирани откази во 2021 во САД) на убедливо прво место како причина ја рангира токсичната организациска култура која има 10 пати поголем фактор во однос на платата на вработените.

Трендот со масовни откази продолжи и во 2022 година, но и се прошири во останатиот дел од светот во форма на освестување на вработените и преиспитување на работните услови во постковид периодот. Менаџерите активно го следат трендот и бараат решение како да ги задржат вработените на работните места бидејќи се загрозени не само перформансите и успешноста на компаниите туку и нивниот опстанок во неизвесниот постковид период.
За да се утврдат попрецизно основните причинители на токсичност на работното место, во анкетите се истражувани три основни организациски двигатели, а тоа се менаџерите, компаниските норми и правила и структурата на работниот процес, т. е. дизајнот на работа.

Според истражувањето, повеќе од 90 % од анкетираните сметале дека подобрувањето на нивната организациска култура ќе ги зголеми клучните финансиски перформанси и ја рангираа организациската култура пред стратегијата, иновациите, репутацијата, производите... Воедно, повеќе од 80 % од испитаниците истакнале дека културата на нивната организација е токсична и дека треба да се поправи.
Ако организациската култура е токсична, зошто менаџерите не се трудат повеќе за да ја подобрат, да ги задржат вработените и да ги подобрат перформансите?
Една од причините е дека повеќето не се сигурни како и од каде да почнат. Нивните уверувања се дека „поправањето на културата“ е проект кој е однапред осуден на неуспех бидејќи е тром, скап и бара промена на менталитетот, промена која треба да започне пред сè од менаџерите.
Токсичните работни места наметнуваат сериозна штета за вработените, но и за работодавачите. Работниците кои ги преживуваат елементите на токсична култура имаат веројатност од 35 % до 55 % да страдаат од стрес, анксиозност, депресија и исцрпеност.

Со тек на време, токсичната култура влијае и врз организациските перформанси, т. е. менаџерите се соочуваат со повеќе предизвици на работното место како отсуство од работа, намален квалитет, долги рокови на испорака, неинвентивност, лоша услуга, но и ред други негативни ефекти.
Со идентификување и справување со факторите на токсичност, процес што го нарекуваме културна детоксикација, менаџерите можат значително да го подобрат искуството на вработените, да ги задржат на работните места и да ги поправат работните перформанси на компанијата.

Кои аспекти на организациската култура треба да се поправат?
Какви конкретни активности можат да преземат?
Како може да се измери напредокот со тек на време?

Во процесот на културна детоксикација тргнуваме со хипотезата дека менаџерите не можат да ја подобрат организациската доколку не преземат лична одговорност за токсичното однесување и сите останати раководни нивоа во организацијата, од првата линија, па нагоре, кои создаваат специфични микрокултури со негативни однесувања во нивните тимови.
Менаџерите треба да ја направат културата разбирлива и опиплива за своите вработени, особено при носење одлуки, комуникација на состаноци, при дефинирање на работните планови, менаџерите треба да дадат личен пример и да демонстрираат однесувања кои се во склад со компаниските вредности, принципи и уверувања. Откако ќе ги покажат на дело компаниските вредности, принципи и уверувања, треба да се постават културни индикатори на однесување со кои ќе се следи како вработените ја манифестираат културата при секојдневните интеракции со колегите, клиентите, менаџерите, и со редовна повратна информација (фидбек) ќе им се помогне да го подобрат своето однесување и да ги заживеат компаниските вредности и уверувања.

Кога имате развиено мерливи културни индикатори можете дополнително да ги истражувате, да ги подобрувате и да ги усогласувате со клучните организациски резултати (ОКРи).
Многу е важно да се запамети дека токсичното однесување дејствува на ниво на група, не на индивидуално ниво. Вработените многу често се однесуваат исто како што се однесуваат нивните менаџери или колеги и затоа секое подобрување на културата бара координирана промена во однесувањето на тимовите како целини наместо селектирани вработени да прават еднострани промени во своето однесување. Во таа смисла е прифатливо тимовите да ги дефинираат сопствените норми на однесување, членовите на тимот да ги идентификуваат изворите на непристојност во нивниот тим и да преземат одговорност за развивање на нови начини на интеракција, да разменуваат меѓусебно повратни информации за подобрување и да го афирмираат и наградуваат позитивното однесување.
Менаџерите треба да покажат емпатија и грижа за добросостојбата на вработените, да ги елиминираат факторите на стрес и да ги заштитат вработените од исцрпување.
Затоа е важно јасно структурирање на описот на работните места и дефинирање на улогите и на одговорностите, како и на крајните резултати и очекувања од секој од нив и од тимот како целина.
Значајна е промената на менаџерот во тренер или ментор бидејќи тие стилови на комуникација ги развиваат вработените, а менаџерите кои редовно им даваат повратна информација и ги менторираат своите колеги, всушност, им помагаат полесно да ги постигнат своите цели и со тоа ги градат новите културни уверувања и вредности во компанијата.
Дека организациската култура е секогаш поважна и пред сите останати елементи најдобро ќе откриеме од повратната информација која ни ја даваат нашите ценети клиенти.
Менаџерите треба често да го мерат задоволството на клиентите и на вработените и тоа транспарентно да го објавуваат и постојано да го усовршуваат.

Во таа смисла сметам дека е многу релевантна мислата на Симон Синек:
„Клиентите никогаш нема да ја засакаат компанијата додека вработените не ја засакаат прво.“