Македонската економија е релативно затворена, со многу мал удел во глобални, па дури и во регионални рамки. Многу мал број македонски компании се натпреваруваат на пошироките пазари. Бројот на талентирани бизнис-луѓе и на квалификувани работници веројатно се протега во слични пропорции. Земјава е сè уште претежно извозник на работна сила, особено кога станува збор за високообразован и квалификуван персонал кој се дефинира како талент со висок потенцијал, процес познат под името „одлив на мозоци“.

Промените што се случуваат во светската економија, Чиз, Томас и Крег ги дефинираат на следниов начин: „Во вчерашната економија, работниците придонесуваа со својата снага, а не со својот мозок. Компаниите инвестираа во големи фабрики со производствени процеси и софистицирана машинерија што бараше малку потреба од носење одлуки или вештини од операторот.“ Денес светот се менува со темпо што тешко може да се следи. Примената на дигиталните решенија и на вештачката интелигенција условуваат нови начини на работа, што е предизвик за сите на глобалниот пазар на работна сила. Економијата се движи кон нова фаза каде што човечкиот потенцијал, како што се талентот и моќта на мозокот, добиваат клучно значење.

Земајќи ја предвид лимитираната техничко-технолошка конкурентност на македонските компании, управувањето со таленти е една од најверодостојните алтернативи за македонските компании во обидот да стекнат конкурентска предност надвор од границите на земјава. Истражувањата укажуваат на очигледното отсуство на поширока свест за важноста на оваа тема во рамките на македонските компании, како и во научно-деловните истражувачки кругови. Мојот личен интерес за оваа тема во изминативе повеќе од 10 години покажува дека најуспешните македонски компании, во значителен дел подружници на меѓународни компании, се понапредни во имплементацијата на соодветни модерни деловни практики и знаења во управувањето со човечки ресурси како еден од начините да бидат поконкурентни на глобалните пазари.

Кога зборуваме за талент, корисно е да се одвојат дефинициите за „таленти“ од „управување со таленти“. Гароу и Хирш констатираат дека неретко ова ги прави луѓето прилично нервозни преку поставување прашања од типот: „Што подразбираме под талент? Имам талент за што? Ако сум талент, што ќе значи „управување“ со мене? Што ако не сум талент? И ако сум управител, дали ќе треба да им кажам на некои луѓе дека не се талентирани колку што мислеле дека се?“ Поради таа причина, Овластениот институт за персонал и развој (ЦИПД [CIPD]) го опишува талентот како ‘личност која може да влијае на организациските резултати или преку сопствен непосреден придонес или на долг рок со демонстрирање на највисоки нивоа на потенцијал’.

Талентирано управување се иницијативите и практиките потребни за идентификување, за развивање, за привлекување и за задржување на квалификувани работници кои се вредни за компанијата. Компаниите кои чувствуваат потреба да имплементираат некои практики поврзани со таленти треба да ги проценат своите реални потреби и да ги прилагодат мерките што сакаат да ги преземат. Процесот на управување со таленти треба да ги опфати следниве чекори во рамките на планирањето на работната сила:

1.Идентификација и привлекување таленти.

2. Управување со учинокот.

3. Утврдување на модел на компетенции.

4. Развој на талентите.

5. Анализа на талентите и планирање на наследниците.

6. Задржување на талентите.

Стратешкиот пристап за управување со талентите препорачува систематски мерки и воведување структура на човечки капитал во организацијата која ќе обезбеди долгорочна човекоцентрична ориентација спрема вработените во компанијата како главни носители на конкурентската предност и градење на организациска култура фокусирана на луѓето, со посебен акцент на талентите. Тој треба да се фокусира на елементите што го поддржуваат управувањето со таленти, како што се:

а) организацискиот дизајн, вклучително и системи како што се наградувањето, флексибилноста во работата, информатичката технологија и процесите и системите за носење одлуки кои мора да бидат воспоставени и постојано развивани;

б) посветено лидерство кое ја поддржува ориентацијата кон таленти во компанијата и е од суштинско значење на сите нивоа со цел да не се доведат компаниите „да заглават“ во нивните напори да профитираат од уникатните способности на нивните вработени како клучна карактеристика на нивната конкурентска предност;

в) управување со организациските промени за да се усогласат и да се интегрираат луѓето, структурите, процесите, културата и стратегијата заради ефикасна реакција на еволуирачките и на флуктуирачките трендови и случувања во надворешната средина. На организацијата ѝ се потребни способности и ресурси за промена, како и луѓе со соодветни вештини и компетенции мотивирани да се променат. Кога станува збор за премин од организација базирана на структурата кон организација базирана на луѓето, релативно е лесно да се убедат значителен број поединци за предностите на новиот пристап на управување. На многу вработени може да им недостасуваат потребните вештини во новата средина и тие може да се чувствуваат загрозени од промената и затоа да покажат отпор, особено ако организацијата не е подготвена или не е во можност да обезбеди поголеми инвестиции во обуки и во развој на вработените. Напорите за висока вклученост на вработените бараат активни членови во тимовите кои работат да се пренесат вештините потребни за реализација на целите, за одржување на продуктивноста, за задржување на клиентите и за одржување на моралот во работната средина и тие се вклучени во имплементацијата на промените;

г) технолошка поддршка на управувањето со таленти со кои се поддржуваат знаењето и интелектуалниот капитал кои стануваат клучни ресурси за компаниите преку употреба на ИКТ како неизбежни алатки за координација на работните активности. Алатките за регрутирање, самоуслужните интернет-портали за вработените и EРП-системите и веб-базираните алатки за регрутација и за управување со работниот учинок се во нивните напредни генерации на раст, а развојот на вештачката интелигенција отвора неброени можности за иновација и за прилагодување спрема потребите на работодавачите.

Свесен сум дека како ЧР-професионалци и експерти мора да им помогнеме на македонските компании да развијат свест за потребата од управување со таленти и да се стекнат со конкурентска предност преку луѓето, како наш адут. Во таа смисла пред речиси десетина години креиравме програма за стипендирање на млади бизнис-таленти со методологија за рано препознавање и селекција, развој на суштинските и на деловните вештини во рамките на Бизнис талент академија Степ-ап, практична работа и интеграција и вработување во компанијата што доделува стипендии. Досегашната практика со 5 генерации покажува дека учесниците имаат извонредно брз и успешен кариерен раст и за 2 до 5 години заземаат клучни, а потоа и водечки позиции во компаниите.

Покрај тоа, особено е значаен и општествениот ефект од оваа програма како ефективна мерка во „војната“ за задржување на талентите со највисок потенцијал во земјава. А имајќи предвид дека тие претставуваат „мултипликатор и магнет“ за останатите млади професионалци, оваа програма може да претставува и севкупно успешна долгорочна стратегија за развој на македонските компании и долгорочна конкурентска предност преку негување и развој на нашиот човечки капитал.

Економија и бизнис, 15 април 2026г
пишува: Дарко Петровски | Авторот е магистер по Организациски науки и деловна администрација, претседател на Македонската асоцијација за човечки ресурси и основач на Талент бизнис инкубатор Степ-ап