Одлуките, стратегиите и лидерството низ призмата на вештачката интелигенција

Во деловните дискусии за вештачката интелигенција (ВИ) кои секојдневно се отвораат, најчесто се поставува прашањето кои работни места ќе исчезнат, кои ќе опстанат, а кои ќе бидат сосем нови? Но, промените кои се случуваат под влијание на напредните технологии не се толку едноставни. Технологијата постепено презема дел од работните задачи и одговорности и со тоа ја редефинира содржината на деловните процеси, ја менува поделбата на трудот (сега меѓу човекот и технологијата) и најбитно од сѐ, создава нови барања во однос на знаењата, вештините и одговорностите што се очекуваат од вработените.

Овие промени неминовно се одразуваат и врз менаџерските функции. Кога се менува природата на задачите, распределбата на работата и односот меѓу човекот и технологијата, се менува и менаџментот. Во класичниот пристап, менаџментот се набљудува преку четири меѓусебно поврзани функции: планирање, организирање, лидерство и контролирање.

Планирањето се концентрира на дефинирање проблеми

Планирањето е првата функција во која традиционалната предност на менаџерот, а тоа е да располага со многу податоци и информации, постепено се намалува. ВИ може за кратко време да собере и обработи огромен обем на податоци, да детектира закономерности, да спореди трендови и да генерира повеќе можни сценарија за иднината и соодветни стратегии. Од друга страна, способноста да се создадат повеќе стратегиски алтернативи не е исто што и способноста да се избере подобра стратегија или, пак, воопшто правилно да се дефинира стратегиското прашање.

Во својата студија, авторите Wu, Kim и Lin (2026) го истражуваат влијанието на генеративната ВИ врз стратешкото одлучување, фокусирајќи се на:

1. Квантитетот на генерираните стратегиски алтернативи кои ги создаваат големите јазични модели (Large Language Models – LLM);
2. Рамката во која се насочуваат мислите (когнитивното закотвување);
3. Губењето на стратешкиот фокус кај менаџерите.
   Нивните резултати покажуваат дека овие модели им нудат повеќе опции на менаџерите, но ако тие ги вклучат прерано, додека сè уште само го дефинираат деловниот проблем, алгоритмите несвесно им создаваат психолошки блокади. Тоа им го замаглува стратешкиот фокус. ВИ помага во изнаоѓањето решенија, но силно влијае врз начинот на кој самиот менаџер го гледа проблемот. Оттука, суштината на планирањето се поместува од изработка на анализи и извештаи кон правилно дефинирање на деловниот проблем, одредување критериуми и селектирање.

Организирањето како дизајнирање на соработката меѓу луѓето и ВИ-агентите

Организирањето подразбира утврдување и поделба на работата, делегирање авторитет, избор на организациска структура и определување на обемот на контрола. Но, што се случува кога дел од „работната сила“ веќе не е човечка?

Според Microsoft Work Trend Index (2025), 46% од лидерите наведуваат дека нивните организации веќе користат ВИ-агенти за целосно автоматизирање на одредени работни текови или процеси. Во следните 5 години се очекува тимовите да обучуваат ВИ-агенти (41%) и да управуваат со нив (36%). Овие трендови го означуваат почетокот на ерата на „Напредни компании“ (Frontier Firms), каде што вработените стануваат менаџери на автономни дигитални работници. Ова создава нова димензија во поделбата на работата. Менаџерот повеќе не одлучува само кој човек ќе ја извршува задачата, туку дали задачата ќе ја извршува човек, ВИ-агент или нивна хибридна комбинација. Организацискиот дизајн постепено станува и дизајн на соработка меѓу човечкиот и дигиталниот труд, што бара јасни одговори на следниве прашања:

1. Кои задачи можат целосно да се автоматизираат?
2. Каде е неопходна човечка интервенција?
3. Кој ја валидира и верификува работата на алгоритмите?
4. Кој е одговорен за крајниот резултат?

Лидерот им дава значење и емоција на бројките

Колку повеќе рутински и аналитички задачи презема технологијата, толку поважни стануваат оние аспекти од менаџерската работа кои не можат да се претворат во код. Според последната мета-анализа на Gallup (2024), која опфаќа над 180.000 деловни единици, непосредниот раководител влијае со дури 70% врз тоа колку тимот ќе биде мотивиран и ангажиран. Истата студија покажува дека најмотивираните тимови имаат за 18% подобра продажба, 14% се поефикасни во производството и носат дури 23% поголем профит од оние на дното. Ова е јасен доказ за реалната економска вредност на „меките вештини“, односно комуникацијата, мотивацијата, довербата и развојот на луѓето. Замислете ситуација каде што ВИ дава прецизна прогноза дека продажбата ќе паѓа, го идентификува пазарот и предлага соодветни корективни активности. Но, ако зад тој пад стои нарушена доверба кај клиентите на терен или целосна демотивација на вработените, самата бројка нема да го реши проблемот. Тука настапува менаџерот, кој мора да го објасни контекстот, да ја врати довербата во тимот и да ги поттикне луѓето на акција. Лидерството во иднина сè повеќе ќе значи способност стратешки да комуницираме, да ги поврзуваме бројките со реалните цели, да ги подготвуваме луѓето за соработка со технологијата и да донесуваме одлуки кога алгоритмот влијае врз човечки судбини.

Контролирањето како управување со пристрасноста и контрола на системот

Најрадикалната трансформација во ерата на ВИ се случува во менаџерската функција контролирање. Класичниот процес кој опфаќа поставување стандарди, мерење на резултатите и преземање корективни мерки, денес во голем дел се автоматизира преку напредни софтверски решенија.

Емпириските истражувања покажуваат дека ВИ е исклучително ефикасна кога е применета во силно структурирани средини. Во експеримент на Qin et al. (2023), компанија вовела ВИ-систем за евалуација на разговорите со клиенти. Резултатите покажале дека вработените чиј учинок бил надгледуван од алгоритмот оствариле за 7,27% повисок дневен варијабилен перформанс во споредба со оние кои биле оценувани од човек – менаџер. Овој податок ја потврдува супериорноста на технологијата во брзината, прецизноста и обработката на квантитативни податоци во реално време кај повторливите деловни задачи. Истовремено, покажува и како се применува за корективно делување во реално време и зголемување на продуктивноста.

Но, токму оваа висока аналитичка прецизност ја наметнува потребата од суштинска промена на менаџерската улога. Наместо да троши ресурси на механичко следење на бројките, современиот менаџер мора да се фокусира на една нова и стратешки поважна потфункција, а тоа е контрола на системот кој контролира.

Клучниот предизвик во овој процес е феноменот познат како пристрасност кон автоматизацијата (automation bias). Студијата на Kupfer et al. (2023) предупредува на изразената тенденција кај носителите на одлуки пасивно и слепо да им веруваат на компјутерските генерирани извештаи, прифаќајќи ги без критичка мисла. Истражувањето докажува дека дури и кога менаџерите се формално информирани дека тие ја носат крајната одговорност, тие честопати пропуштаат да ги воочат грешките на алгоритмите. Поради тоа, обврската на менаџерот е да врши постојана ревизија на системот, да проверува дали критериумите за вреднување се праведни, дали во алгоритмот постои скриена дискриминација и кога препораката на моделот треба аргументирано да се оспори во име на заштита на човечкиот капитал.

Што значи ова за современиот менаџер?

Oваа нова поделба на трудот им носи три големи задачи на менаџерите. Прво, тие мора добро да го постават деловниот проблем пред да побараат „готови“ идеи од технологијата. Второ, треба паметно да ги изградат тимовите, точно знаејќи каде е незаменливо човечкото око, а каде помага автоматизацијата. Трето, менаџерите мора будно да ги проверуваат податоците и критериумите на алгоритмите, уверувајќи се дека одлуките со долгорочни последици по луѓето остануваат во човечки раце. Вештачката интелигенција не ги укинува класичните функции на менаџментот, туку само ја редефинира нивната содржина. Затоа, вистинското прашање не е дали машините ќе ги заменат менаџерите, туку дали лидерите навреме ќе научат ефикасно да управуваат со нив. Токму во таа синергија лежи новата конкурентска предност на деловниот пазар.

пишува: Андријана Б. Даневска | Авторот е член на УО на Македонска асоцијација за човечки ресурси | Вонреден професор на Меѓународен Балкански Универзитет
Економија и бизнис, 01 септември 2026