Page 94 - Elektronsko izdanie, april 2020

БИзНИС

повеќе од 300 бизниси на Џе. практич- канети да разговараат за нивниот биз-
ната импликација не е едноставна. секој нис и како тој би можел да се подобри.
бизнис на Џенерал електрик морал да тридневните сесии обично почнуваа
биде меѓу првите. доколку не бил #1 или со разговор со шефот на единицата кој
#2, нешто морало да се менува. ако тоа презентираше еден предизвик и широка
не успее, бизнисот се продава или еднос- агенда. потоа од шефот се бараше да си
тавно се затвора. замине со што им се овозможуваше на
во периодот меѓу 1981 и 1990 година, вработените, со помош на нивните фа-
Џенерал електрик продаде преку 200 силитатори, да ги набројат нивните про-
бизниси вредни 11 милијарди Усд и има- блеми, да дебатираат за решенијата и да
ше 370 аквизиции вредни 21 милијарда. подготват презентации. последниот ден
шефовите се враќаа и од нив се бараше
глобализација да ги слушаат анализите и препораки-
во 1991 година, 80 % од приходите на те од нивните вработени. правилата на
Џенерал електрик доаѓаат од американ- процесот бараа менаџерите да донесу-
скиот пазар. но, велч ја сфаќа глобали- ваат одлуки за секој предлог, пред очите
зацијата, и во 1990 година ја модификува на сите, за 80 % од предлозите. со оваа
својата мисија: „#1 или #2 глобално.“ иницијатива, продуктивноста почна да
тоа резултира со промени во страте- рaсте со годишна стапка од 4 %.
гијата на Џенерал електрик кој на крајот
на неговиот мандат веќе 70 % од прихо- лидерство и комуникација – најдобри
дите ги остварува глобално. практики и организација без граници
во 1988 година велч ја стартува ини-
современа организациска структура цијативата „најдобри практики“ (Best
– отстранување на слоевите и воведу- practices). прашањето било: како може-
вање на „рамна организација“ ме да учиме од другите компании кои
велч наследи „висока“ организација постигнуваат поголем пораст на продук-
со многу слоеви и комплексен систем тивноста од Џенерал електрик? во поче-
на стратешко планирање. сето тоа го за- токот учеле од фирми какo хјулид па-
мени со „рамна“ структура. ја дуплираше кард и тошиба. виделе дека овие фирми
широчината на контрола и сега секој ме- се повеќе ориентирани кон процесот, от-
наџер имаше и до 15 подредени. колку кон индивидуалните активности:
тие ги третирале нивните снабдувачи
организациска култура како партнери! тоа го прифаќа велч и
„една компанија може да ја зголеми почнува да гради партнерски односи со
продуктивноста со реструктурирање, доставувачите.
отстранување на бирократијата и рацио- истовремено, во диверзифицирана
нализација, но не може да одржи висока организација како Џе, наоѓаат огромни
продуктивност без промена на култура- резерви на учење еден од друг. отворе-
та.“ велч сакаше да воведе нови принци- ната комуникација меѓу разни дивизии
пи; отвореност, искреност и сооченост едноставно го надмина ограничувањето
со реалноста, но и нова култура – култу- на „визија на силос“. така настанува кон-
ра на мала компанија – место каде што цептот на „организација без граници“.
сите се чувствуваат ангажирани и каде „компанијата без граници која ние ја
што секој има право на глас. предвидуваме ќе ги отстрани бариери-
лидерство и „постигнување“ („Work- те меѓу инженерингот, производството,
out“) е процес дизајниран да ја исфрли маркетингот, продажбите и опслужу-
непотребната бирократска работа од вањето на клиентите; таа нема да пра-
системот, а во исто време да обезбеди ви никакви разлики меѓу домашните и
форум на кој вработените и нивните ше- странските операции.“
фови можеа да разработат нови начини
за справување едни со други. човечки ресурси и мотивацијa
групи од 40 до 100 вработени беа по- Џек велч има една изјава: „кога во-

94 април 2020