Секојдневно опкружени со пораки за зелена транзиција и одржлив развој, компаниите со визија и меѓународни амбиции сè почесто ја ставаат одржливоста во центарот на своите стратегии. Сепак, одржливоста не е само збор од состаноците на управниот одбор, туку реалност што се живее и се гледа во одлуките што луѓето ги носат секој ден.
Замислете една сосема обична ситуација во една македонска производна компанија. На состанокот на менаџментот се зборува за одржливост. На презентацијата има цели, индикатори, инвестиции, енергетска ефикасност, намалување на отпадот, развој на луѓето и одговорност кон заедницата. Сè изгледа како што треба. Неколку часа подоцна, на производната линија се појавува проблем. Производството доцни, испораката е под притисок, а машината мора да продолжи да работи, па некоја одлука треба да се донесе веднаш. Токму тогаш започнува вистинскиот тест за одржливоста. Не на состанокот, не во стратегијата и не во извештајот, туку во одлуката што ќе ја донесе човекот кој во тој момент стои пред машината.
Ќе се избере ли само најбрзото решение или она што е добро и за процесот на долг рок? Ќе се пријави ли проблемот или ќе се премолчи? Ќе се заштеди ли енергија ако тоа значи дополнителна организација? Ќе предложи ли вработениот подобрување ако претходно научил дека неговото мислење навистина се слуша? Тука одржливоста престанува да биде корпоративен концепт и станува дел од бизнисот.
Најтешкиот дел не е да се напише стратегија
За една производна компанија денес е релативно лесно да каже дека е посветена на одржливоста. Потешкиот дел е таа определба да стане дел од секојдневното работење. Тоа значи одржливоста да биде присутна во начинот на кој се планира производството, како се користи енергијата, како се управува со отпадот, како се одржуваат машините, како се носат одлуките, како се наградуваат луѓето и како менаџерите реагираат кога некој ќе предложи поинаков начин на работа.
На крајот, ниту една стратегија не работи сама, туку ја спроведуваат луѓето во компанијата. И токму затоа лидерството станува многу поважно отколку што изгледа на прв поглед. Не станува збор само за тоа дали директорот ја поддржува одржливоста, туку прашањето е дали неговата поддршка стигнува до луѓето во организацијата. Дали супервизорот ја пренесува истата порака? Дали раководителот на производство ја применува кога е под притисок? Дали вработениот разбира што значи таа за неговата работа? И најважно: дали гледа дека менаџментот се однесува така како што бара од вработените?
Доброто лидерство има две лица
Едно интересно сознание од анализата на една македонска производна компанија е дека вработените не ги раздвојуваат строго различните типови на добро лидерство. Во теоријата постојат различни концепти: трансформациското лидерство што се поврзува со визија, инспирација и способност да се поттикнат луѓето кон промена, додека автентичното лидерство повеќе се поврзува со интегритет, доследност, самосвест и однесување во согласност со сопствените вредности. Во реалниот живот, меѓутоа, луѓето веројатно не размислуваат на тој теоретски начин. Тие не велат дека овој менаџер денес покажа трансформациско, а вчера автентично лидерство. Тие едноставно си создаваат впечаток дали можат да му веруваат, дали тој знае каде сака да оди, дали го прави тоа што го бара од нив, дали ги слуша и дали ги охрабрува да направат нешто подобро.
Токму таков обединет впечаток се појавува и во податоците од компанијата. Перцепциите за трансформациското и автентичното лидерство се исклучително силно поврзани, што упатува дека вработените позитивното лидерство го доживуваат како една целина, комбинација од визија, интегритет и личен пример. Тоа е важна порака за менаџерите. Можеби не треба да се прашуваат кој стил на лидерство треба да го применуваат, туку дали луѓето гледаат во нив човек кој и знае каде оди и верува во тоа што го бара од нив.
Најголемиот проблем може да биде невидлив
Во компанијата генералната слика е позитивна. Вработените препознаваат лидерска поддршка и одржливо однесување. Но кога се споредуваат перспективите на врвниот менаџмент и вработените, се појавува една многу интересна разлика: менаџментот во просек ја оценува организацијата малку попозитивно. Разликата не е драматична, но е конзистентна. И уште поважно, најголема е токму кај темите што се формулираат и контролираат од врвот.
На пример, разликата е поголема кога се зборува за тоа дали одржливоста е навистина вградена во стратегијата, дали е дел од очекувањата и системот на наградување и дали лидерите се пример за одржливо однесување. Кај практичните теми, како обуките и вклучувањето на вработените, сликата е многу поблиска. Ова е можеби најинтересниот наод затоа што покажува дека проблемот не мора да биде во недостаток на добра намера, туку може да биде во преносот на таа намера низ организацијата. На врвот стратегијата е јасна, еден чекор подолу станува приоритет, уште еден чекор подолу станува задача, а на производната линија може да стане нешто што се одложува затоа што сега имаме поважен проблем. Токму тука се губи голем дел од вредноста.
Кога краткорочниот притисок ја победува долгорочната цел
Во производството ова е особено важно. Секоја фабрика живее со реални притисоци: рокови, дефекти, трошоци, набавки, квалитет, испораки, клиенти, луѓе. Затоа не е доволно да се каже дека од денес работиме одржливо. Потребно е да се создаде систем во кој одржливото решение е и добро оперативно решение, што е многу посериозна задача.
Во најголем дел од производните компании, како главни пречки се издвојуваат производните притисоци и рокови, отпорот кон оперативни промени и организациските силоси. Сите три се типични проблеми. Ако производството се мери само според количината произведена денес, тешко е некој да инвестира време во подобрување на процесот за следните две години. Ако одделите имаат различни цели, одржливоста лесно станува туѓа задача. Ако луѓето очекуваат секоја промена да им создаде дополнителна работа, отпорот станува природен. Затоа одржливоста не може да биде дополнителна агенда, туку мора да биде дел од начинот на кој компанијата управува со бизнисот.
Од ESG иницијатива до деловна навика
Можеби тука е и најважната разлика помеѓу компанија која има стратегија за одржливост и компанија која живее одржливо. Првата има политики, а втората има навики. Во првата, некој одговорен за ESG ќе потсети дека треба да се намали потрошувачката на енергија. Во втората, инженерот сам ќе размисли како да ја намали потрошувачката бидејќи тоа е нормален дел од неговата работа. Во првата, менаџментот ќе бара предлози од вработените. Во втората, вработените самите ќе предлагаат подобрувања затоа што знаат дека некој ќе ги разгледа. Во првата, одржливоста е проект, а во втората, таа е начин на работа.
Ова не е само прашање на корпоративна култура, туку има и многу конкретна економска логика. Помалку отпад значи помал трошок, подобро одржување значи помалку прекини, а помала потрошувачка на енергија значи пониска цена по единица производ. Подобра организација значи повисока продуктивност, а подобро задржување на луѓето значи помалку трошоци за замена и обука. Иновацијата од производната линија може да значи конкурентска предност. Затоа одржливоста не треба да се претставува само како морална или регулаторна обврска, туку во добро управувана производна компанија, таа е и економска дисциплина.
Лидерот не мора да има одговор на сè
Лидерот мора да испрати јасна порака и мора да биде доследен со неа. Ако од вработените бара рационално користење на ресурсите, а раководителите самите ги игнорираат основните правила, пораката е јасна. Ако се бара иновација, но секоја грешка се казнува, луѓето ќе престанат да предлагаат. Ако се зборува за долгорочна одржливост, но сите бонуси и цели се врзани само за краткорочниот резултат, организацијата ќе го следи она за што навистина е наградена.
И обратно: кога лидерот покажува пример, објаснува зошто нешто е важно, ги вклучува луѓето и им дава простор да решаваат проблеми, одржливоста станува многу полесна за спровести. Токму видливата поддршка на лидерите се покажува како важна врска меѓу општото позитивно лидерство и конкретното одржливо однесување.
Што треба да направи еден менаџер утре?
Можеби не треба да започне со нова стратегија, ниту со нов документ или со нова презентација. Може да започне со пет многу едноставни прашања:
- Дали од луѓето бараме нешто што самите не го правиме?
- Кои одлуки во производството денес се косат со нашите долгорочни цели?
- Дали системот на цели и награди го поттикнува однесувањето што го очекуваме?
- Каде организациските силоси ја блокираат добрата идеја?
- Дали човекот на производната линија знае што значи нашата стратегија за неговата конкретна работа?
Ако одговорите се непријатни, тоа е всушност добра вест, затоа што тогаш компанијата знае каде е проблемот.
Одржливоста почнува таму каде што завршува презентацијата
Најголемата заблуда е дека одржливоста е нешто што се додава врз постојниот бизнис. Во реалноста, најуспешните компании веројатно ќе бидат оние што ќе успеат да ја направат дел од самиот бизнис. Да не биде посебна тема на состанокот, да не биде посебен проект и да не биде само ESG извештај, туку начин на кој се носат одлуки, начин на кој се управува со луѓето, начин на кој се решава производствен проблем и начин на кој се мери успехот. И, конечно, начин на кој лидерите се однесуваат кога никој не гледа.
Затоа вистинскиот тест за одржливоста на една компанија не е тоа колку добро изгледа нејзината стратегија, туку колку таа стратегија личи на секојдневното однесување на луѓето. Кога стратегијата ќе стигне до производната линија, одржливоста престанува да биде идеја и станува навика.
пишува: Ѓорѓи Петрушев | Авторот е генерален директор на Бимилк
Економија и бизнис, 01 октомври 2026
