Бизнис

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ | Ида Протугер: Конфликтите како погон, а не како сопирачка

Економија и бизнис | печатено издание | 01 септември 2025г.

• Сподели:

„Конфликтите не се проблем сами по себе – проблем е начинот на кој се справуваме со нив.“ Фридрих Гласл

Умешноста во управување со конфликтите во една организација или тим е клучот за разликата меѓу раст и продуктивност или деструкција и пад. Конфликтот е судир, но не нужно негативен. Ако се менаџира правилно, може да создаде додадена вредност (две глави мислат подобро од една). Но, ако судирот предизвика негативни емоции кои не се разрешуваат, продуктивниот потенцијал се губи.

Луѓето се најважниот ресурс на секоја организација. Кога се мотивирани тие вложуваат енергија и идеи кои водат кон раст. Кога се демотивирани нивната енергија може да стане деструктивна. Затоа управувањето со конфликтите е одлучувачко: дали тие ќе бидат погон или сопирачка за развојот.
Негативните емоции кои се причина или резултат на конфликтите не се проблем сами по себе бидејќи можат да бидат поттик за промена (ќе му докажам јас нему). Проблемот настанува кога тие емоции стануваат постојани и интензивни, а не се препознаени и не се валидирани. Тогаш фрустрацијата расте и може да доведе до експлозија ако емоциите не се канализираат конструктивно, повлекување или деструктивно однесување спрема себе и спрема другите.

Ескалација на конфликтите
Според Фридрих Гласл, авторот на Моделот на ескалација на конфликтите, тие според причината се делат на:
• Конфликти на интереси − кога две или повеќе страни сакаат исти ресурси или противречни цели (буџет, позиција во тимот и сл.) и ескалира ако страните сметаат дека нивниот интерес е загрозен.
• Конфликти на вредности − кога страните имаат различни уверувања, принципи или етички ставови (што е фер однос на пр.) и се особено чувствителни бидејќи вредностите се најчесто дел од идентитетот.
• Конфликти на перцепции и на перспективи − кога различните страни ја толкуваат истата ситуација на различен начин (различни животни искуства, когнитивни „филтри“).
• Конфликти на односи (релациски конфликт) − кога се јавува недоверба, несогласување или лични тензии (чувство дека некој не е почитуван, нападнат, игнориран).
• Конфликти на информации − кога страните во конфликтот располагаат со различни или непотполни информации, а врз основа на нив носат спротивставени заклучоци.
• Конфликти поради различни стилови на работа − кога постои отпор за туѓиот стил на работа (некој е ориентиран спрема луѓе, друг спрема задача, некој сака брзо, некој темелно да ја заврши задачата и сл.).
Кога постои судир, а луѓето се чувствуваат нечуени, неправедно третирани или навредени, негативните емоции брзо водат кон ескалација на конфликтот и пад на мотивацијата. Според моделот на Гласл, постојат девет нивоа на ескалација, поделени во три фази со по три нивоа, кои е важно лидерите и ЧР-тимовите да ги знаат за да можат навреме да реагираат со соодветна стратегија.

Првата фаза е победа − победа (Win-win): конфликтот е управлив и може да се насочи кон решение, може полесно да се менаџира кон разрешување. Трите нивоа се:
• Тензија − први несогласувања, но со отвореност за дијалог.
• Дебата − судир на аргументи, сепак со можност за решенија.
• Акции место зборови, каде што страните веќе дејствуваат по свое, а довербата опаѓа.
Во втората фаза победа − пораз (Win-lose), со ескалацијата опаѓа довербата и се зголемува поларизацијата. Нивоата се:
• Коалиции − страните бараат поддршка за сопствените позиции.
• Губење на лице − почнуваат лични напади, довербата се нарушува.
• Закани и притисоци − се користи моќ за да се обезбеди предност.
Пораз − пораз (Lose-lose) е фазата во која конфликтот станува деструктивен и страните сакаат да нанесат штета, дури и по цена на сопствена загуба:
• Ограничени удари − се нанесува штета без оглед на сопствените последици.
• Фрагментација на системот − тимот се дели на табори, комуникацијата се прекинува.
• Заедничка пропаст − исчезнува довербата, продуктивноста се губи целосно.
Сепак, не секој конфликт е длабоко концептуален. Во тренерската практика чести се конфликтите за тоа кој кога има право на кафе пауза или на годишен одмор. Луѓето се многу чувствителни на неправди и вакви, дури и ситни нееднаквости, влијаат врз тимската кохезија.
Оттука управувањето со конфликтите мора да се гради на две нивоа: преку развивање лидерски вештини и преку организациска култура која овозможува здрав пристап спрема конфликтите.

Лидерство кое умее да слуша
Кај лидерите е важно да постои отвореност за личен развој бидејќи многу често токму луѓето на лидерски позиции се извор на конфликти. Без способност за рефлексија, за активно слушање, за емпатија и за разбирање на туѓи перспективи, невозможно е ефикасно менаџирање со предизвиците. Понекогаш е загрижувачко кога во тимовите нема конфликти и тоа ја пали црвената сијаличка дека нема безбедна атмосфера за споделување, а доминираат стравот и моќта на позицијата. Таму нема простор за креативност и за раст бидејќи интринзичката мотивација не функционира кога луѓето се плашат од казна.
Вториот сегмент е организациската култура. Потребно е да се создаде систем кој ќе ги препознава и ќе знае да ги адресира конфликтите, претворајќи ги во поттик за развој и за подобрување.
На една работилница прашав учесници која е, според нив, најважната лидерска особина. Се споделуваа одговори како визија, интегритет и знаење, но никој не ја спомена вештината на активно слушање. А токму таа често е клучот за успешно управување со конфликти.
Во книгата „Основите на Теоријата У“, авторот Ото Шармер вели дека најважната лидерска вештина е генеративното слушање, односно слушање со отворен ум, со срце и со волја.

Ова значи препознавање на емоциите, дури и кога се негативни, и нивно користење како сигнали за подлабоки потреби. Лидерот не треба да ги потиснува негативните емоции, туку да ги канализира кон колективно учење и нови перспективи.
Шармер опишува четири нивоа на слушање:
• Преземање (Downloading): слушаме низ сопствените предрасуди и филтри, без реално отворање спрема другиот.
• Слушање факти (Factual listening): ги прифаќаме фактите, но остануваме во рамките на сопствената перспектива.
• Емпатично слушање: се обидуваме да ја разбереме ситуацијата низ очите на другиот.
• Генеративно слушање (Generative listening): тоа е најдлабоко ниво на слушање кое создава ново заедничко знаење и нови можности.

Стратегии за менаџирање на конфликтите
Стратегиите за управување со конфликти се делат на две нивоа: вештини што лидерите ги развиваат и елементи што треба да се вградат во организациската култура.
За лидерите, освен активното слушање, други важни стратегии се:
• Насочување на дискусиите спрема заеднички интереси наместо судир на позиции (наместо моето против твоето, да биде заедничкото).
• Култура на повратна информација каде што разговорот се фокусира на процесот или на решението, не на личноста (наместо „ти си виновен“, „документот содржи недостиг на важни информации“).
• Емоционална интелигенција која значи способност да се разбере туѓата перспектива, но и да се уважат сопствените и туѓите емоции кон развивање продуктивни релации.
• Рано препознавање на конфликт − идентификација на сигналите на незадоволство уште во почетните фази.
• Фацилитација и медијација − вклучување на неутрална трета страна кога е потребно.
• Комуникација што гради доверба − насочена спрема решенија и научени лекции наместо обвинувања.
За секоја организација е добро во својата организациска култура и стратегија за комуникација да посвети внимание на управувањето со конфликтите.
• Психолошката безбедност тука е приоритет. Да се гради средина каде што секој би се чувствувал комотно да изрази став, без страв од казна или од осуда.
• Јасна и транспарентна комуникација − особено за одлуки и за критериуми што влијаат врз луѓето (на пр. принципот на награда).
• Формални механизми за медијација − преку ЧР или надворешни посредници.
• Анализа на научени лекции како основа за подобрување на процесите и на процедурите во иднина.
• Инклузивност и култура на почитување на различноста − охрабрување на прифаќање различни ставови и искуства како ресурс, а не закана.
Конфликтите можат да создадат ѕидови или мостови, сè зависи од тоа дали ќе избереме да слушаме и да учиме едни од други.