Бизнис

Организациска структура за 21 век

Економија и бизнис | печатено издание | 01 април 2025г.

• Сподели:

Хоризонтално поставените организации, нивните предности и предизвици

Технолошката револуција и дигитализацијата која ги менува нашите животи речиси „преку ноќ“ создадоа свет кој е непредвидлив и е неизвесен, со темпо на промени што тешко може да се следи.
Оттука потребата за адаптација и за отпорност се најпосакуваните компаниски „вештини“ за да можат да останат конкурентни и продуктивни во 21 век, време на интензивни промени.
За да одговорат на овие предизвици, многу компании во развиениот свет ја променија и ја менуваат организациската структура од вертикална кон хоризонтална.
Причините се главно затоа што вертикалните структури, со јасни менаџерски нивоа на одлучување, овозможуваат контрола, но често се перципираат како бавни и бирократски, со централизирана моќ која се движи од горе надолу. Овие организации често се нарекуваат „водопад“ (waterfall) модели − поради нивната ригидна и линеарна логика на работа.
Постојат повеќе модели и теории за хоризонтална структура, а најпознати се агилниот модел (Agile), холократија (Holacracy) и лин (Lean ) менаџментот.
Зошто т.н. водопад компании со вертикална хиерархија полека излегуваат од „мода“? Пред да се даде одговор на ова прашање, едно мало објаснување за хоризонталните модели.
Во книгата Холократија, авторот Брајан Робертсон раскажува како ја добил идејата за овој модел. Во една прилика, пред да полета со својот мал авион, забележал една сијаличка како почнала да алармира дека нешто не е во ред. Ги проверил и другите и сето останато − сè било во ред, па полетал.
Наскоро се нашол изгубен во бура со опрема што почнала да откажува. Успеал да слета безбедно, но мислата кога ги сумирал искуствата му била дека таа една навидум безначајна сијаличка, сепак, била во право. Направил паралела со неговата компанија и се запрашал колку такви „сијалички“ останале незабележани.
Моделот на холакратија денес се применува во неколку прогресивни компании, но сепак ограничено, во голем дел поради неговата радикална децентрализација, а делумно затоа што не секој систем, особено оние со висок ризик или строги процедури (како здравство, одбрана или фабричко производство) може лесно да функционираат без јасна вертикална структура.
Сепак, сознанијата се многу вредни за да се согледаат предностите од хоризонталната поставеност која нуди поголема адаптабилност, многу побрза испорака на решенија и на иновации, поголемо ниво на соработка, како и мотивација која произлегува од високото ниво на автономија во работата.
Сите „сијалички“ имаат можност да светнат, без оглед дали е тоа навремена детекција на проблем или иновативно решение кое ќе го помести развојот. Едноставно поставеноста ги поттикнува мотивацијата и ангажираноста на вработените.

Најпопуларен хоризонтален модел е агилниот менаџмент кој се покажува како најадаптабилен на предизвиците на 21 век. Неговите основоположници формулирале четири клучни вредности:
– индивидуите и интеракцијата пред процесите и алатките
– функционален софтвер пред обемната документација
– соработка со клиентот пред слепото држење до договорите
– реагирање на промени пред ригидното следење на планот.

Со еден збор, агилните компании се насочени кон човечкиот потенцијал и испорака на резултати.
Тие работат во кратки циклуси, со тимови што брзо учат, се адаптираат и ја фокусираат својата енергија на вредноста што ја добива клиентот. Проектите се организираат така што тимот избира лидери по потреба, а не врз основа на постојана хиерархија.

Агилните компании покажуваат одредени предности пред вертикалните во неколку важни сегменти:
– Флексибилност и иновативност − информациите од сите нивоа се валидни и вработените можат да бидат дел од повеќе тимови, што ги поттикнува учењето и креативноста.
– Одговорност − тимовите ги носат одлуките, што значи поголема одговорност за резултатите. Во „водопад“ моделите, одговорноста најчесто се префрла на менаџерите.
– Автономија и ангажман − најголемата сила на хоризонталните структури е мотивацијата што произлегува од автономијата. Вработените се дел од одлучувањето, го гледаат својот придонес и често самите си го организираат работниот ден.

Фајнаншл тајмс лани, во статија на тема автономија на работно место, ги пренесе ставовите на американскиот економист Даниел Пинк кој автономијата ја поврзува со благосостојбата на вработените во хоризонталните организации. „Вработените не се мотивирани толку од платата колку што се мотивирани од автономијата во работата, поседување на резултатот и смисла во работата“, пишува Пинк во својата книга Порив (Drive).
Но, и покрај сите предности, агилниот модел не е волшебно решение. Истражувањата покажуваат дека иако агилниот модел носи подобри резултати во однос на ангажираност на вработените, мотивација, ефективност и раст, сепак резултатите изостануваат таму каде што тој не е усогласен со организациската култура и каде што не се негуваат автономијата, вештините за размислување насочени кон решенија и носењето одлуки. Тоа бара корпоративна култура каде што владее девизата „нештата се случуваат поради мене“ наместо „нештата ми се случуваат мене“ (пасивно јас, жртва).
Овој начин на размислување се учи – и токму затоа е клучно хоризонталната трансформација да се придружи со обуки и со поддршка, а не да се очекува дека сите веднаш ќе „пливаат“ во новиот систем.
Негативните ефекти, ако организацијата не е подготвена за трансформацијата, се ризик за прегореност (burnout) на вработените или зголемена анксиозност и стрес.
Според Тимоти Кларк, експертот за организациска култура, кој во Харвард бизнис ривју (Harvard Business Review) пишува на оваа тема, главна причина зошто некои организации не успеваат да ги искусат бенефитите од агилниот модел е недостигот на психолошка безбедност.
Психолошка безбедност значи дека средината негува култура вработените да се чувствуваат безбедно да зборуваат отворено, да грешат, да поставуваат прашања и да ги предизвикуваат постоечките идеи.
Тој причината зошто моделот не ги дал посакуваните резултати ја гледа во изневерувањето на првиот агилен принцип: индивидуите и интеракцијата пред процесите и алатките.
„Ако агилните алатки (софтвер или принципи) ги ставите во култура што казнува ранливост, ќе добиете само форма без содржина“, вели Кларк.
Сепак, постои и решение „помеѓу“. Некои автори предлагаат хибридни модели кои ја комбинираат структурната предвидливост на вертикалната хиерархија со флексибилноста што ја нуди агилното управување.
Хибридната поставеност овозможува стабилност таму каде што е потребна и адаптивност таму каде што е можно, нудејќи ефикасен одговор на сложените и на динамичните предизвици на новото време.
Кога зборуваме за македонските компании голем предизвик е јакнење на автономијата на вработените со оглед на долгата традиција на вертикална поставеност на организациите. Обуките кои ќе ги поддржат вработените во јакнење на вештините на размислување насочени кон решенија и носење одлуки ќе помогнат да се подготви теренот за организациска трансформација кон поголема флексибилност, иновативност и ефективност.
Исто така достапни решенија се и некои од хибридните модели како вотер-скрам-фол (Water-Scrum-Fall) кој ги комбинира структурните елементи на вертикалните структури со итеративноста и флексибилноста на агилниот модел.
Овој модел би бил добар за големи, регулирани или традиционални организации кои сакаат да ги подобрат брзината и адаптабилноста, без целосна револуција.
Структурата на одлучување, детално планирање и регулаторни барања е вертикална. Развојот и испораката се агилни, со тимови кои работат со кратки и итеративни „делови“ од работата насочени кон испорака на вредност за клиентот.
Финалното пуштање на производите, контролата на квалитет и тестирањето е повторно со почитување на вертикалната хиерархија.
Во свет што се менува побрзо од кога било, организациите што ќе успеат да се адаптираат што полесно на промените ќе бидат тие што ќе опстанат и ќе се развиваат. Дали со целосен премин кон хоризонтална поставеност или со премин кон хибриден модел, зависи од природата на работата на компанијата. Сепак, одлучноста да се инвестира во корпоративна култура која поддржува психолошка сигурност, истовремено негувајќи автономија и начин на размислување насочен кон решенија, е првиот чекор на организација што не само што преживува туку и просперира во 21 век.