Бизнис

Матески: Предизвикот – флуктуација на работната сила

Александар Матески

Авторот е доктор на економски науки

Трендот кој почнувајќи од САД последниве неколку години силно ги потресе работодавачите доби име „голем отказ“ или „голема оставка“ („Big Quit“ или „Great Resignation “). Дури 47 милиони вработени во САД во 2020 година доброволно дадоа отказ од работните места, за 13 % повеќе споредено со 2019 година. На тројца од четворица поранешни вработени работниот однос им престанал со отказ од работникот. Дел од стручната јавност корените на овој феномен ги бара во бруталниот американски капитализам или своевиден генерален штрајк (Robert Reich). Времето на пандемија и многу други фактори дополнително го поттикнаа ставот дека „работам за да живеам, а не живеам за да работам“, посебно изразено кај генерацијата Y (милениумци), родени во периодот од 1981 до 1996 година1. Флуктуацијата на работната сила во САД во 2019 година имаше пораст од 8,8 % споредено со 2018 година и, што е побитно, дури 88 % споредено со 2010 година2.
Иако САД е далеку, иако локалните услови играат многу значајна улога, сепак бранот е почнат. Колку повеќе македонските работодавачи се адаптираат на современите текови, толку подобро ќе менаџираат со човечките ресурси и ќе имаат подобра иднина. Игнорирањето само гарантира проблеми во иднина.

Анализирано од аспект на волјата на вработениот, флуктуацијата на работна сила може да биде доброволна флуктуација (отказ по барање на работникот) или недоброволна (отпуштање на вработен поради кршење на работен ред и дисциплина, структурални и организациски промени колоквијално познато како „технолошки вишок“ и слично).

Функционалната флуктуација е флуктуација која се однесува на „ослободување“ од вработените со пониски перформанси и вработените кои релативно лесно се заменуваат, додека нефункционалната флуктуација се однесува на вработени кои се тешко заменливи, замената носи високи трошоци и ја поткопува организираноста на работодавачот.

Но, многу позначајна за анализа е флуктуацијата на работна сила поделена на неизбежна флуктуација и флуктуација која може да се избегне. Неизбежната е поради причини кои се надвор од можностите и контрола на работодавачот (смрт на вработен, пензионирање, брак, миграција, болест и слично). Предмет на интерес на секој работодавач треба да биде, пред сè, категоријата флуктуација која може да се избегне. Дел од неизбежната флуктуација е предвидлива (пример пензионирање) и тука работодавачот има доволно време за обучување на нов кадар и замена на постоечкиот без негативно влијание врз функционирањето, но кај флуктуацијата која може да се избегне треба детално скенирање на сите слабости кои може да доведат до нарушување на организацијата.

Најчесто спомнувани причини за доброволната флуктуација, а кои може да се избегнат се: ниски плати и бенефиции, преголем обем на работа, неправедно распоредување на работни обврски, чувство на неправеден третман, чувство на неценетост, недостаток на можност за напредување, лошо лидерство, конфликт со претпоставени и со вработени, лошо организиран транспорт до работното место, несоодветни мерки за заштита на безбедноста и здравјето на вработениот, неинвестирањето во обуки на вработените и редица други.

Според истражувањето спроведено на примерок од 34 312 работници на кои им престанал работниот однос во 2019 година, дури 78 % од причините поради кои вработените доброволно дале отказ можеле да бидат избегнати превентивно од работодавачот3. Ваквиот сооднос на можноста за спречување на отказите од работниците дополнително ја засилуваат одговорноста на работодавачот за стапката на флуктуација на работна сила. Токму превентивните и предвидливите причини за престанок на работен однос треба да бидат во фокусот на работодавачите.

Иако флуктуацијата на работна сила може да има и позитивни страни како подобрување на организациската култура, регрутирање на талентирани и обучени вработени, прилив на нови идеи, сепак високата флуктуација на работна сила, посебно на обучената, има далекусежни негативни импликации. Намалена продуктивност (поради недостаток на вработен), намален морал кај останатите вработени (реакција кога поранешен вработен е ангажиран во друга компанија со многу подобри услови), трошоци за вработување и трошоци за обука и воведување во работа на нов вработен и слично, се најчестите негативни импликации од флуктуацијата на работна сила.

Премногу ниската стапка на флуктуација на работна сила може да се должи на висока невработеност, лоша економска состојба во државата и немање на други опции за вработените, но високата стапка на флуктуација говори, пред сè, за проблем кај работодавачот.



Стапката на флуктуација на работна сила (labour turnover rate) може да се изрази на месечен, квартален или годишен период. Најчеста пракса е мерењето на годишно ниво. Се пресметува како количник од бројот на лица на кои им престанал работниот однос во анализираниот период и просечниот број вработени за анализираниот период (број на вработени на почетокот и крајот на анализираниот период поделено со два).

Мерењето на стапката на флуктуација треба да биде правена во редовни периоди, па преку следење на трендовите и откривање на проблемите и тенденциите да бидат преземени адекватни мерки кои ќе спречат негативни последици врз работодавачот. Комбинирано со податоците од излезните интервјуа, резултатите може да понудат солидна база врз чија основа може да се донесат превентивни мерки.

Според резултатите од истражувањето цитирано погоре, најголем дел од испитаниците истакнале дека работниот однос им престанал поради неможност за кариерен развој (20 %) по што следуваат проблемите во т.н. баланс меѓу работата и приватниот живот (work-life balance [12 %]), односот на претпоставениот менаџер (12 %) и слично. Еден од тројца вработени пријавиле хроничен стрес од работата. Висината на платата и привилегиите се главна причина кај 9 % од отказите. Во македонските услови се чини дека овој процент би бил значително повисок.

Анализирано по род, кај мажите кариерниот развој, платата и привилегиите имале доминантна улога за отказ од работа, додека кај жените поголема причина биле односот на менаџерите, балансот меѓу работата и приватниот живот, благосостојбата, работната атмосфера и слично.

Во услови на висока стапка на флуктуација на работната сила (labor turnover), особено кај младите, работодавачот мора сериозно да размисли какви бенефити може да имплементира за вработените за да го зголеми задоволство на вработените, а со тоа и превентивно да го избегне синдромот на burnout, да овозможи подобар квалитет на живот, зголемена лојалност кон компанијата и посветеност на вработените на работното место, секако во рамки на буџет кој е поднослив и прифатлив.
Покрај, се разбира, корекциите во платите и можноста да се предвиди варијабилен дел од плата кој ќе биде реално остварлив бидејќи во спротивно е демотивирачки, постојат лепеза на други мерки кои може да се преземат во интерес на намалување на стапката на флуктуација на работна сила (таа која може да се избегне). Имплементацијата на некои од бенефициите за вработените ќе има позитивен ефект врз вработените што, секако, на крај позитивно ќе се одрази и врз работата и врз резултатите на работодавачот.

Еднократниот надоместок за склучување брак и надоместок за новороденче кај компаниите кои се „млади“ може да наиде на позитивен однос од вработените. Ако причината за флуктуацијата е и поради нарушен баланс меѓу работата и приватниот живот (work-life), една од мерките која може да се преземе е одреден ден од неделата (најчесто петок) да биде со скратено работното време или овозможување на послободно утврдување на работното време доколку тоа е возможно (flexible schedule). Во таа насока е и предвидување на дополнителни слободни денови покрај загарантираните со закон и колективен договор (пример, слободен ден за роденден и слично). И просторот за релаксација во работните простории, кој нуди можност за кратка промена и освежување, може значително да ја подобри ефикасноста во работењето. Развивањето тимови може да биде стимулирано од работодавачот и преку покривање на трошоци за колективен спорт − термин за играње мал фудбал, пеинтбол, планинарска тура, маратон, рафтинг, учество на волонтерски акции итн. со што ќе се овозможи интерсекторска комуникација и дружење. Обезбедувањето на дополнителни бенефиции за вработените може да биде и преку уживање на одредени попусти од клиенти или соработници на работодавачот. Така припадноста кон организацијата може да се ползува и во приватниот живот. Грижата за развојот на вработените може да биде и преку дополнителни обуки за етичко однесување, за менаџирање на конфликтни ситуации и покривање на трошоци за образование било преку целосно било преку парцијално покривање на трошоците за професионална надградба, што е во обостран интерес. На крај и грижата за здравјето на вработените може да се надградува преку бенефиции изразени во платено приватно здравствено осигурување.

Сепак, мора да се има предвид дека не постои заеднички профил на причини за флуктуација на работната сила, најдобрите практики во една компанија може да се покажат недоволни или незначајни во друга, па затоа уште еднаш мора да се потенцира дека предлозите треба да произлезат од комуникацијата со вработените и од податоците од излезните интервјуа.

За степенот на почитување на работничките права во Македонија доволно говори и податокот што во дел од огласите како посебни поволности за вработените изрично се наведуваат права кои се гарантирани со закон и со колективен договор како: исплаќање на регрес за годишен одмор, годишен одмор од 20 денови и слично.

Но, за разлика од тоа, дел од најреномираните работодавачи во државата нивната практика од оваа област почнаа да ја наведуваат и во годишните извештаи на берза со што не само со финансиските резултати од работењето туку и со нивниот однос кон човечкиот капитал покажуваат дека заслужуваат највисоки признанија.


1) слично е и со претставниците од Генерација Z (генерацијата која следи после Миленијалците). Дури 65% од претставниците на Генерација Z, планираат да останат кај истиот работодавач за период пократок од една година. Истражувањето е спроведено на 1200 испитаници од различни индустрии со цел откривање како вработените се чувствуваат во врска процесот Great Resignation и клучните фактори кои влијаат врз нивните одлуки да останат на работното место или да бараат нови опции. The state of internal mobility and employee retention report, Lever co. 2022
2) 2020 Retention Report, Insights on 2019 Turnover Trends, Reasons, Costs & Recommendations, Work Institute.
3) 2020 Retention Report, Insights on 2019 Turnover Trends, Reasons, Costs & Recommendations, Work Institute


(Економија и бизнис, печатено издание, април 2022г.) 

ПРЕПОРАЧАНО