Бизнис

Попјанев: Дали хибридниот модел е новиот стил на организациско работење?

Илија Попјанев

Авторот е консултант за организациско управување со примена на современи агилни и адаптабилни методологии

Пандемијата предизвикана од вирусот ковид-19 од корен го промени начинот на корпоративно работење, но воедно го промени и однесувањето на вработените и нивните приоритети во „новото нормално живеење“.

Сега многу од вработените во шекспировски стил се прашуваат:
„Да се вратам во канцеларија или да не се вратам? Прашањето е сега!“
И секако дека ова прашање предизвикува лавина реакции и последици за организациите и нивните клучни цели: висока продуктивност и профитабилност, лојалност и задржување на вработените, потоа иновативност и креативност, како и врвна услуга кон клиентите, со што го става на приоритетната листа за решавање и донесување одлуки во интерес на компаниите.

Изнаоѓањето квалитетно решение на овој проблем е приоритет број еден за секоја организација која сака да биде успешна во новото време и во чиј интерес е да се грижи за потребите на своите вработени и нивно задоволување со цел подобрување на нивната добросостојба.

Новиот хибриден стил на работа се наметнува како нужен компромис на релација компанија – вработен, но пред сè да направиме кратка анализа и споредба меѓу работењето од канцеларија и работењето од дома.
Долго време беше стандард вработените да се ангажираат во квалитетни и модерни канцелариски простории и притоа локацијата, дизајнот, технологијата и другите услови беа од суштинско значење за креирање на задоволни и мотивирани вработени.

Тие имаа можност одлично да комуницираат и да соработуваат со колегите, да се социјализираат за да изградат силна компаниска култура, да се зближат преку заеднички појадок, ручек, кафе... Со стартот на пандемијата, сите тие придобивки беа изгубени и одеднаш стана актуелно и нужно работењето од дома.

Од друга страна, пак, вработените почувствуваа бројни придобивки и од работењето од дома како што се: флексибилноста во организација на времето, заштеда на пари и време за патување до канцеларија, зголемена лична продуктивност, подобрено здравје и намален стрес, повеќе време со семејството...

Ако за момент влеземе во кожата на работодавачите, ќе забележиме бројни предизвици од овој начин на работа, како на пример: слаба видливост на дневните остварувања на вработениот, потенцијални безбедносни ризици поради работа на далечина, неможност да се развива компаниската култура, ниско ниво на контрола и супервизија, нерационално плаќање на закупнини за простории кои се празни или со премалку вработени...

Во текот на 2021 година се направени бројни анкети и истражувања за овој предизвик и многу од големите светски компании им дозволија на своите вработени да работат од дома постојано, без обврска да се вратат во канцеларија, но сепак тоа е само мал дел од оние индустрии кои имаат можност тоа да го направат: консултантски компании, ИТК-компании, маркетинг-агенции...

Според анкетата врз 30 000 испитаници од Мајкрософт групацијата, направена од страна на Глинт (кој е составен дел на Линкдин), 56 % од вработените го претпочитаат хибридниот модел, 31 % работењето од дома, а само 13 % изјавиле дека сакаат да се вратат во канцеларија.

Според друга студија, направена од ПВЦ (PWC) во 2021 година, само една петтина (20 %) од менаџерите истакнале дека им е важно вработените да се во канцеларија пет дена во неделата.
Дури 62 % од менаџерите истакнале дека би било доволно ако вработените се физички присутни во канцеларија два до три дена неделно.

Пандемијата практично го забрза процесот на организациски промени бидејќи кај вработените создаде чувство за ургентно носење одлуки од типот: „Кои се моите приоритети? Што ми е поважно – здравјето или работата? Семејството или колегите? Стандардна работа или онлајн?“

Хибридното работење изгледа различно за секоја компанија, но генерално се состои од работење три дена во неделата во канцеларија и два дена онлајн и се наметнува како нов тренд широко прифатен од голем број светски корпорации како нов стил на работење.

Менаџерите треба да направат анализи колку часа во неделата треба да се сработат со физичко присуство, а колку може да се сработат од дома. Предизвик е ако се работи со странски клиенти, кои се во различни временски зони, а постојат и други предизвици во секојдневното работење, разни непредвидливи ад-хок ситуации, кризи... кои е тешко да се менаџираат од дома.
Погрешна е претпоставката дека ви треба совршена стратегија и план за да започнете со хибридно работење. Ако нешто научивме изминативе две години е дека долгорочните планови на хартија не значат ништо кога ќе ни се случи пандемија.
Запознајте ги вработените дека планот не е идеален и дека работите ќе се менуваат бидејќи проблемот е комплексен и исполнет со многу неизвесност, па затоа хибридниот модел постојано ќе се адаптира и ќе се менува во однос на надворешните влијанија. Не плашете се од промените, туку прифатете ги. Подгответе ги и вашите вработени на промените да гледаат како на предизвик кој умешно ќе го надминат и со тек на време ќе го надминат отпорот кон промени.

Заборавете на претпоставките и почнете смело да експериментирате и да ја слушате повратната информација од вашите вработени за да можете да го подобрите хибридниот модел.

Правете редовни проценки и анализи за да добиете повратна информација од прва рака и да откриете што функционира, а што не. Во проценките вклучете прашања од типот: Што најмногу ве загрижува при враќањето во канцеларија? Што ви беше од најголема вредност додека работевте од дома? Дали продуктивноста ви се зголеми или намали додека работевте од дома? Што би ви значело најмногу за да се вратите во канцеларија? Што би направиле најпрвин?
Клучни придобивки за компаниите кои ќе го имплементираат овој модел се зголемена продуктивност и ангажираност на вработените.

На почетокот на пандемијата сите менаџери се прашуваа: „Дали моите вработени работат нешто од дома?“

Според анкетите на Accenture, продуктивноста и ангажираноста по вработен е зголемена, пред сè, затоа што тие имаат можност сами да го планираат времето, кога и како ќе ги завршат своите дневни обврски, а покрај флексибилноста, продуктивноста расте и поради намалениот стрес кој обично се јавува поради менаџерска супервизија и микроменаџирање.

Според многу истражувања и излезни (exit) интервјуа спроведени од човечки ресурси (HR), микроменаџирањето е една од трите најчестите причини зошто вработените си заминуваат од компаниите.
Организациите не смеат да го игнорираат овој факт и при дизајнирање на хибридниот модел на работење треба да внесат поголема флексибилност, доверба и овластување кон вработените, но во исто време и барање од нив за одговорност и фокус кон испорачување на резултати.

Улогата на менаџерот во хибридниот модел се менува од контролор и супервизор на работењето на вработените во решавач на проблеми, унапредувач на системот, иницијатор на промени и ментор на тимот. Новиот фокус на менаџерите треба да биде константно унапредување на системот и на процесите, а тимот да ги прифати оперативните функции со можност на одлучување.

Менаџерите треба да се развиваат и да стекнат нови компетенции кои ќе им помогнат успешно да ги водат своите тимови и компании во новото комплексно и непредвидливо опкружување.
На прв план се вештините на: агилност, адаптабилност, комплексно размислување, менаџирање со промени, решавање на проблеми, но во исто време со фокус и на меките вештини како: емпатичност, влијателност, менаџирање на конфликти, менторирање и тренинг.

Креирање на компаниска култура базирана на висок степен на доверба и делегирање одговорност е од суштинско значење за менаџерите ако сакаат да ги задржат своите вработени во новиот хибриден модел базиран на флексибилно работно време и слобода во креирање на дневните активности од страна на вработените.

Менаџерите треба да се грижат за добросостојбата на вработените и да креираат позитивни искуства при хибридно работење за вработените да можат да стекнат нови вредности и уверувања кои ќе соодветствуваат на новиот начин на работа.
Со новите уверувања, вредности, работни принципи и алатки вработените ќе можат да ги зголемат компаниските резултати и перформанси и да докажат дека новиот модел може да биде успешен доколку се слуша и нивниот глас и се прифати нивната повратна информација со цел компанијата успешно да се адаптира на новата реалност во услови на пандемија и по неа.


(Економија и бизнис, печатено издание, ноември 2022г.)

ПРЕПОРАЧАНО

Најчитано