Бизнис

Човекот зад кој застанаа 20000 вработени и 2 милиони клиенти

Димитар Фуна

Авторот е економист

Во оваа серија на колумни чиј фокус беше насочен ексклузивно кон семејните претпријатија, често се навраќавме на моделот на три кругови − семејството, бизнисот и сопствениците. Но, веројатно нема подобар, па и дури „школски“ пример за интеракцијата на трите кругови и прелевањето на проблемите од еден во друг од случајот на Маркет Баскет во 2014 година. Затоа во оваа колумна ќе ви го доближам случајот од кој денес илјадници MBA-студенти ја проучуваат моќта на засегнатите страни.

Приказната за Маркет Баскет започнува во 1908 година кога Атанасиос и Ефросини Демулас од Грција мигрираат во Масачусетс, во САД. Во наредните години, Демулас ја основаат семејната фарма и успеваат да отворат мал колонијал. За време на големата депресија во 30-тите години од минатиот век, нивниот син Телемакус Артур, а подоцна и неговиот брат Џорџ се приклучуваат да помогнат со семејниот бизнис. Цели седумдесет години подоцна, на почетокот на новиот милениум, семејството Демулас го претвори нивниот бренд Маркет Баскет во синџир на маркети со околу 70 локации во Масачусетс и стотици милиони долари во приходи.

Заплетот на приказната всушност започнува во 2003 година кога Телемакус Артур, кој воедно беше и најзаслужен за растот и разојот на Маркет Баскет, го напушта овој свет на 83-годишна возраст. Телемакус ја остави компанијата под водство на неговиот син Артур Т. Демулас, додека Артур С. го наследи Џорџ. Братучедите кои заедно членуваат во Одборот на директори и покрај сите несогласувања изнаоѓаат начин да функционираат и да соработуваат за доброто на компанијата сè до 2014 година. Во текот на летото истата таа година, Артур С. успева да ја преземе контролата на Одборот на директори и го отпушта Артур Т. од позицијата на извршен директор. Покрај тоа, Артур С. започнува со преговори за да ги распродаде средствата на компанијата и ја разгледува можноста за целосно продавање на Маркет Баскет на конкурент.

Настаните кои се одвиваа во текот на наредните седум недели беа без преседан во историјата на корпоративна Америка. Повеќе од 20 илјади вработени ги ризикуваа своите работи места и излегоа на улица да протестираат против одлуката со закана дека не се враќаат на работа сè додека Артур Т. не биде повторно назначен за извршен директор. Полиците во 70-те Маркет Баскет локации останаа празни, а касите затворени цели седум недели. Истовремено 2 милиони лојални клиенти престанаа да купуваат во Маркет Баскет. Купвачите секојдневно се појавуваа пред излозите на маркетите и во знак на протест ги лепеа фискалните сметки од нивната потрошувачка во други синџири на супермаркети.
Како во класичен американски филм, завршетокот на оваа семејна драма беше среќен. Артур Т. Демулас успеа да обезбеди 1,5 милијарди долари и го откупи сопственичкиот удел на Артур С. по што се враќа на позицијата извршен директор во Маркет Баскет.

Речиси 7 години подоцна, лекциите од настаните во 2014 година се исто важни ако не и поважни за современите семејни и несемејни бизниси. Па така, целта на оваа колумна е да ги потенцира малите, но исклучително значајни разлики во односите и постапките на Артур Т. Демулас кои доведоа до тоа 2 милиони клиенти и 20 илјади вработени да се борат за компанијата која тој ја водеше и ја градеше низ годините.

Односи со вработените
Кога дел од вработените на Маркет Баскет беа прашани од медиумите зошто ги ризикуваат своите работни места за Артур Т. Демулас, сите се навратија на точен момент од нивниот живот. Од помош со донирање на средства за медицински процедури на деца на вработените до присуствување на венчавки и на погреби на нивните најблиски, Артур Т. воспоставил таков однос со вработените што сите тие 20 илјади вработени се чуствуваат како дел од семејството Демулас и Маркет Баскет.
Токму тоа од најзначајните предности на семејните компании е способноста да регрутираат, да обучат и, што е најважно, да зачуваат талент. Харвард бизнис ривју потенцира дека за разлика од несемејните компании кои имаат во просек флуктуација на работната сила од 11 % на годишно ниво, за семејните бизниси таа бројка изнесува 9 %. Блиските односи со вработените од страна на семејството и лидерството на членовите на семејството помагаат при изградбата на чувство на доверба, на сигурност и генерално на подобра корпоративна култура.
Во посовремен контекст, кога сè поголем е бројот на работни места за работа од дома, компаниите сè повеќе и повеќе имаат потреба од добра стратегија за привлекување, но и задржување на талент. Имајќи го ова предвид, времето кога работодавците можеа да се изживуваат со работната сила од аспект на парични надоместоци или работно време е речиси поминато – барем за висококвалификуваната работна сила. Затоа веројатно сега повеќе од кога било е важно компанијата јасно да даде до знаење дека менаџментот е свесен за предизвиците на вработените било тоа на работното место било за домашните услови и да понуди поддршка и помош на секого.

Односи со клиентите
Во 2014 година, купувачите на Маркет Баскет кои протестираа пред маркетите на прашањето зошто го избираат баш тој синџир на маркети потенцираа една причина – затоа што се чувствуваат како дел од семејството. Од „добро утро“ од менаџерот на маркетот при влезот до познатите лица на касите, Маркет Баскет успеа во креирање на околина во која купувачите се чувстуваат како да се дел од нив. Можеби звучи клише, но овие клиенти купуваа во истиот синџир на маркети секоја недела во последните 5, 10, 15 и 20 години, а секој добро знае какво е значењето на лојален клиент особено за малите и средни претпријатија.
Затоа не е ни чудно што дури и дете од предучилишна возраст „разбира“ колкаво е значењето добри и долгорочни односи и фокусот на потребите на клиентите за која било компанија. Филозофијата на Џеф Безос и на Амазон, со тоа што тој го нарекува „consumer-centric“ или во слободен превод безусловен фокус на потребите и на желбите на купувачите, е причината за неверојатниот раст на цената на акциите на компанијата, а и со тоа и на личното богатство на основачот кое е проценето на 182 милијарди долари или посликовито − 14,5 пати поголемо од вкупниот БДП на Македонија за 2019 година.
Порано или подоцна сите сме чуле илјадници пати како одредени компании се целосно посветени на своите купувачи, но ретко која од тие компании навистина ги исполнува очекувањата на потрошувачите. Нордсторм е една од оние компании кои го прават она што го зборуваат. За оние помалку запознаени, Нордсторм е синџир на продавници за чевли и облека, а воедно и компанија која има изградено исклучителна корпоративна култура во која купувачот е секогаш во право. Во зимата 1994 година, во продавница на Нордсторм на Алјаска, купувач побарал од вработените да му заменат и да рефундираат два зимски пневматици за неговиот автомобил. Иако Нордсторм никогаш не продавал ниту работел со какви било пневматици, продавачот воден од корпоративната култура и мотото ги заменил пневматиците и му рефундирал на клиентот.
Веројатноста дека имате користено стотици нивни производи е огромна, а од основањето во 1886 година до денес СЦ Џонсон го користат истото мото кое допира до клиентите: „SC Johnson − А family company“ (СЦ Џонсон − семејна компанија). Тоа е и уште една предност на семејните бизниси во воспоставувањето и градењето на долгорочни односи со купувачите − грижата за корисниците, креирањето на доверба, додадената вредност во персонализираната услуга, чувството дека сте дел од семејството...
И со влезот во 2021 година и со предизвиците кои ги носи годината, важноста на градењето на односи со вработените, клиентите и поширокото окружување добиваат сè повеќе значење. Професионалците можат да работат од секаде и за секаде, купувачите имаат пристап до сите информации за вашите производи, за супститутите на вашите производи, за конкуренцијата, за цените... Па можеби е време да се запрашате дали вашите вработени се чувствуваат како да се дел од вашето семејството. Колку од вашите клиенти биле, се и ќе останат лојални купувачи на вашите производи и услуги?

(Економија и бизнис, печатено издание, февруари 2021г.)

ПРЕПОРАЧАНО