Бизнис

Договор меѓу сопствениците

Димитар Фуна

Авторот е дипломиран економист со завршен едукативен програм за семеен бизнис на Харвард

Прашања и предизвици за сопствениците на семејни бизниси

Во претходната колумна (мајскиот број на Економија и бизнис) го опишав моделот кој најчесто се користи за анализа на семејни компании. Тоа е моделот на три кругови во кој семејството, сопствениците и бизнисот се три засебни кругови кои формираат и меѓусебни пресеци. Кругот на семејството ги опфаќа интеракциите меѓу членовите во самото семејство, како и меѓу семејството и компанијата. Бизнис-кругот се однесува на одлуките поврзани со претпријатието, секојдневното работење, позиционирањето на пазарот и стратешките одлуки. Исто така значајно за овој круг е аспектот на бизнис-протоколи, односно поставување на одредени „правила на игра“ за учеството на членовите на семејството во бизнисот. Кругот на сопственици ги претставува интересите на самите сопствениците, без разлика дали тие биле членови на семејството или надворешни инвеститори. Овој модел ги опфаќа сите позиции во кои една индивидуа која е поврзана со семеен бизнис може да се пронајде било како сопственик, вработен, член на семејството или сѐ од горенаведеново. Па така, целта на ваквата анализа е да ги изолира влијанијата и емоциите од процесот на носење одлуки.

Единствен начин да се добие долгорочно и јасно разграничување на улогите, очекувањата и обврските на секое лице во овој модел е испишување на документ наречен семеен устав.

Семејниот устав претставува сеопфатен документ кој треба да ги регулира односите меѓу трите кругови. Овој документ содржи три одделни договори кои ги дефинираат правата и обврските на лицата во трите кругови, и тоа: семеен договор, бизнис-протоколи и договор меѓу сопствениците. Семејниот договор се темели на заедништвото на семејството и се однесува на семејните вредности, семејната историја и визијата на семејството. Бизнис-протоколите ги регулираат односите на членовите на семејството и самиот бизнис како: политика за вработување, процедури за евалуација на учинокот, компензациски пакети итн. Договорот меѓу сопствениците се осврнува на најзначајните прашања како на пример: дефинирање на преносот на сопственоста на наследниците и неговата временска димензија, едукација и подготовка на идните сопственици за учество во управувањето со компанијата, дефинирање на процес на селекција на учесници во управувачките тела и слично.
На прв поглед, особено за мали, па и некои средни претпријатија, семејниот устав изгледа непотребен затоа што голем дел од односите во трите кругови се врз база на доверба и разбирање. Но, со текот на времето, како што семејството се зголемува, бизнисот расте и сопствеништвото се дисперзира, различните перцепции, интереси и потреби на индивидуите можат да бидат погубни за самото претпријатие. Чисто за перцепција, статија на Харвард бизнис-ривју заклучува дека речиси 70 % од семејните компании престануваат да постојат или се продаваат пред да ја преземе втората генерација, додека процентот на семејни бизниси во кои ги презела третата генерација е околу 10 %.

Во реалноста, договорот меѓу сопственците е многу поголем од пет прашања, односно предизвици. Но, сѐ додека решенијата се добиени по пат на отворена дискусија меѓу сопствениците, семејството и бизнисот, и сите засегнати страни се свесни за тоа како и зошто е дојдено до тие решенија, договорот ќе биде функционален без разлика на неговата опширност. Со таа цел, во оваа колумна ќе ги разгледаме петте основни прашања и предизвици кои ги засегаат сопствениците, а кои би требало да се содржат во секој договор меѓу сопствениците.

1 Прецизирање на приоритетите: потребите на семејството или бизнисот?
Целта на ова прашање е да обезбеди фокус на приоритетот и да служи како почетна точка во носењето на сите одлуки кои на среден и долг рок ќе имаат значаен импакт врз вашиот бизнис, како на пример: Дали да се исплати огромен процент од добивката како дивиденда за да се задржи животниот стил на семејството или да се реинвестира? Дали да се направи компромис, на штета на бизнисот, во бараните квалификации за да се вработи или да се унапреди член од семејството со цел да не се нарушат семејните односи?
Кога одговорот на ова прашање е избран и постои консензус за приоритетите, тогаш носењето на ваквите одлуки ќе биде полесно, очекувано и проследено со помалку конфликти во семејството и меѓу семејството и бизнисот. Тука е важно да се напомене дека секој бизнис и секое семејство се различни така што единствениот грешен избор е оној каде што приоритетите не се јасно прецизирани.

2 Дефинирање на заедничка визија на сопствениците
Дефинирањето на визијата на сопствениците во договорот има цел:
• Да обезбеди јасно и прецизно комуницирање на визијата и насоката во која ќе се движи компанијата, што е многу значајно за континуитетот.
Семејните бизниси со голем број на сопственици имаат потешкотии при воспоставувањето на јасна визија за насоката во која ќе се движи претпријатието за разлика од оние компании со само еден сопственик. Исто така оваа изјава за визијата е од високо значење не само за семејството и за сопствениците туку и за сите вработени и менаџери кои треба секојдневно да работат со цел да стане реалност.
• Да го одреди степенот на учество на сопствениците во бизнисот.
Генерално постојат три можности, и тоа: сопствениците да се директно вклучени во оперативните активности на бизнисот (да го менаџираат), сопствениците да се вклучени во управувачките структури на бизнисот, како на пример во надзорен одбор на директори или сопствениците да се пасивни инвеститори. Ова прашање, всушност, ја става, за жал, болната точка на бизнисите во Македонија, а тоа е професионализацијата на менаџментот, односно дали сопствениците се најспособните и најдобрите лица за да го водат бизнисот. Како што може и да се претпостави, при носењето на овие одлуки големо влијание можат да имаат субјективноста, емоциите и егото, што многу често води кон носење на погрешни одлуки.

3 Значењето на дивидендите и дивидендна политика
Значењето на дивидендите за сопствениците и семејството може да биде клучно за одржување на животниот стандард, особено за оние кои не се директно вработени во бизнисот и немаат приходи од плата. Оттука оваа одлука е од високо значење за одржување на хармонија и во семејството и меѓу сопствениците. Почетната точка за носење на одговорот на ова прашање треба да се бара во одредениот приоритет: семејството или бизнисот. Доколку компанијата се гледа како инструмент за остварување на целите на семејството, тогаш дивидендите би зафатиле голем дел од вишокот на парични средства. Мој предлог е сопствениците да дефинираат релативно низок процент од добивката кој би го издвојувале како дивиденда редовно, но и да одредат параметри за ликвидност кои би требало да бидат исполнети за да се исплати таа дивиденда. Тоа ќе обезбеди реинвестирање на поголемиот дел од добивката со цел напредок на самиот бизнис, но и посветеност на сопствениците кон остварување на повисоки деловни резултати.

4 Интерен пазар за продажба на сопственичките удели
Зголемувањето на бројот на сопственици и ограничувањето на дивидендите може да доведе до финансиска несигурност на дел од сопствениците. Исто така поголемиот број на сопственици може да резултира со разлики во индивидуалните размислувања, желби и потреби. Поради тоа воспоставувањето на процедура и интерен пазар за понуда и продажба на сопственичките удели е од големо значење. Идејата за ова е да се осмисли процедура за проценка на вредноста на компанијата која би ја прифатиле сите сопственици. Потоа треба да се осмисли процедура на „прва понуда“, односно продажбата на сопственичките удели најпрво да биде понудена на постоечките сопственици. На пример, често компаниите одредуваат временски период во кои постоечките сопственици треба да „одговорат“ на првата понуда со испраќање на намера за купување на уделите кои се продаваат.

5 Параметри за ликвидност, задолжување и раст
Последен значаен предизвик за сопствениците е да квантифицираат параметри за ликвидност, задолжување и раст. Ова е важно од аспект на јасни насоки на вработените и менаџерите во однос на носењето одлуки, но и олеснување на контролата врз менаџментот.
Во тој поглед, со поставување на овие параметри, сопствениците обезбедуваат ниво на ликвидност и стапки на задолженост кои се во рамките на нивните преференции. На пример: ограничување на учеството на обврските во средствата на максимални 40 % или одржување на континуиран годишен раст на приходите од 5 до 8 %. Ограничувањето на стапките на раст на приходите или добивката може да изгледа контраинтуитивно, но треба да се анализираат како ограничувачки фактор во однос на преземањето прекумерен ризик.

Идејата на оваа и наредните две колумни (во кои ќе ги разгледаме бизнис-протоколите и семејниот договор) е да ги опреми заинтересираните страни со теоретска основа и предлог-решенија за изготвување на функционален семеен устав затоа што само со солиден семеен устав, сплотено семејство и синергија меѓу трите кругови, континуитетот на компанијата ќе биде осигурен и семејните бизниси ќе имаат шанси да ја добијат битката со времето.

(Економија и бизнис, печатено издание, јули/август 2020г.)

ПРЕПОРАЧАНО