Интервјуа
БАЛАНСОТ МЕЃУ ИНОВАЦИИ И СТАБИЛНОСТ Е НЕВЕРОЈАТНО ВАЖЕН

Ана Јакимовска
директор на дигитални продукти во Гардијан

Со докторат по вештачка интелигенција, позитивна, динамична, екстремно професионална, имавме задоволство првпат да разговараме во 2013 година кога беше продукт менаџер во онлајн тимот на Канал 4. Во компетитивната медиумска „џунгла“ на Лондон, каде што пристапот е тежок и не може секој туку така да влезе, нејзината академска заднина, заедно со способноста за деликатно балансирање во раководењето со екипи, денес ја донесе на престижната позиција директор на дигитални продукти во медиумскиот гигант Гардијан. 

 

Вашата кариера е импресивна, ја градевте работејќи во највлијателните медиумски куќи во Лондон. Што беше најважно, што научивте во Би-би-си, а што во Скај њуз и Канал 4?

А. Јакимовска: Да, се сметам себеси за исклучително среќна, имав можност да работам во најголемите медиумски куќи во Обединетото Кралство. Искуствата беа различни во однос на компаниите и нивниот идентитет, но слични по многу работи кои ја поврзуваат индустријата: потрага по опслужување на што поголема публика, интегритет во известувањето, создавање програми кои се од интерес и се во тек со времето. Тоа што за сите овие компании е исто така заедничко е и финансиската неизвесност. Од една страна, таа е предизвикана од интернетот како нов медиум кој е претежно бесплатен, и од друга страна дисруптивноста на компаниите од Силиконската долина како Фејсбук, Твитер, Нетфликс. Би-би-си, Канал 4, Скај њуз се традиционални брендови, градени во тек на десетици години како печатени или телевизиски медиуми, но се приморани да се адаптираат на новата дигитална реалност за многу кратко време. Овие брендови во последниве години поминуваат низ процес на трансформација кој ниту е пријатен, ниту е лесен, но е апсолутно потребен.
Би-би-си е една од најзначајните институции во Обединетото Кралство, па и глобално во однос на нивната мисија и квалитетот на тоа што го продуцираат. Таа мисија е силно рефлектирана во културата на компанијата и вработените кои се заштитнички настроени кон брендот. Таа култура предизвикува промените да се тешки и спори. Најважната лекција која ја научив како дел од дигиталниот тим (кој по својата мисија е двигател на промени) е како да се навигираат различните нивоа во компанијата, да се дојде до консензус, кога да притиснам, а кога не, како да влијаам на високото раководство и кога да преговарам. Чудна работа е што тогаш за првпат сфатив дека во мојата тогашна позиција многу поголем дел од работата е поврзан со менаџирање на човечкиот елемент отколку познавање и експертиза на доменот. Признавам, правев грешки, ги поправав, но пред сè, учев од секое искуство.

ИМАМ МНОГУ МАЛКУ ЕМПАТИЈА ЗА ЛЕТАРГИЈА И „ТАКА БИЛО ПИШАНО“ ФИЛОЗОФИИ

Скај њуз, од друга страна, беше сосема поинакво искуство. Ако во Би-би-си ворлдвајд за некоја иницијатива имаше долг период на разговарање и потоа одобрување од различни нивоа и бизнис-оддели, во Скај њуз иницијативите беа потпишани од високото раководство во половина муабет во кантина со кафе. Скај е компанија која во својата ДНК има иновација како мисија и не се плаши да згреши. По Би-би-си, ова ми беше неверојатно освежување, но сфатив дека за некои работи е потребно време да се застане и да се размисли пред да се дејствува. Тимовите кои ги водев сакаа периоди на стабилност во нивната работа наместо константни експерименти кои често и не ги даваа посакуваните резултати. Балансот меѓу иновации и стабилност е неверојатно важен.
Канал 4 беше посебен поради тоа што дел од мојата работа беше да ги остварам иницијативите со помош на креативни агенции кои не беа во Лондон со цел да им се помогне да „пораснат“ и да добијат пристап на проекти кои инаку би ги работеле кул лондонски агенции. Општествената грижа кон креативниот сектор на таа мисија ми беше многу возбудлива и искрено уживав. Искуството беше поинакво од тоа кога се работи со топ лондонска агенција што го зборува „јазикот на медиумите“ и ме научи многу повеќе за креативната индустрија надвор од Лондон, за која не ни знаев дека постои! Во Обединетото Кралство медиумската индустрија постои во Лондон – центричност која не е многу популарна во другите делови во Обединетото Кралство. Динамиката е слична како односот на Скопје и некој друг град во Македонија. Ова резултираше со селење на голем дел од Би-би-си во Манчестер и сега дел од Канал 4 во Лидс.

Која беше Вашата улога во овие две куќи? Дали токму тоа можеби Ве доведе до Гардијан?

А. Јакимовска: Во двете компании работев на креирање дигитални продукти (нативни апликации, искуства со виртуелна реалност, аугментирана реалност, наративни формати) кои ќе ги дистрибуираат содржините на нови или постоечки дигитални публики. Да, мислам дека токму моите искуства во овие куќи ме донесоа до позицијата во Гардијан.

Сега сте директор на дигитални продукти во Гардијан, тоа е голем предизвик. На што највеќе се фокусирате?

А. Јакимовска: Работата во Гардијан ми е најголем предизвик досега и прва позиција во која сум во високо раководство. Моментално фокусот ми е во три насоки: успешно завршување на 3-годишната стратегија – Гардијан да дојде до позитивна нула, дефинирање на дигитална стратегија за наредните 3 години и активно учество во подобрување на еко системот за вести.
Гардијан има долга историја на работење со загуба која одела и до 60 милиони фунти годишно и за првпат по многу долго време на пат сме да бидеме на „позитивна“ нула. Имавме тежок период во последниве 3 години, индустријата секако е финансиски нестабилна. Горда сум на мојот тим за сè што направивме досега и уверена дека ниеден предизвик не е преголем ако се има волја, креативност и посветеност. Не сакам да правам паралели со состојбите во нашава земја, но имам многу малку емпатија за летаргија и „така било пишано“ филозофии.
Во однос на еко системот за вести и негово подобрување, инволвирана сум во неколку глобални иницијативи со сите главни издавачи за тоа како да се реши финансискиот проблем кој го има нашата индустрија. Се обидуваме да најдеме алтернативни финансиски модели, различни од адвертајзинг моделот и да се избориме за квалитетно новинарство во ера на лажни вести и сатурација од информации за да имаме подобро информирани општества. Исто така дел од моите активности е поврзан со иницијативи за промовирање на еднаква застапеност на жени во технологијата и на лидерски позиции.

ГАРДИЈАН ИМА ДОЛГА ИСТОРИЈА НА РАБОТЕЊЕ СО ЗАГУБА КОЈА ОДЕЛА И ДО 60 МИЛИОНИ ФУНТИ ГОДИШНО И ЗА ПРВПАТ ПО МНОГУ ДОЛГО ВРЕМЕ НА ПАТ СМЕ ДА БИДЕМЕ НА „ПОЗИТИВНА“ НУЛА. ИМАВМЕ ТЕЖОК ПЕРИОД ВО ПОСЛЕДНИВЕ 3 ГОДИНИ, ИНДУСТРИЈАТА СЕКАКО Е ФИНАНСИСКИ НЕСТАБИЛНА. ГОРДА СУМ НА МОЈОТ ТИМ ЗА СÈ ШТО НАПРАВИВМЕ ДОСЕГА И УВЕРЕНА ДЕКА НИЕДЕН ПРЕДИЗВИК НЕ Е ПРЕГОЛЕМ АКО СЕ ИМА ВОЛЈА, КРЕАТИВНОСТ И ПОСВЕТЕНОСТ

Кои се новите модели на консумација во дигиталните медиуми? На пример, во модната индустрија постоеше таргетирање во однос на јасно поделена старосна граница, денес таа дистинкција полека исчезнува. Како изгледа тоа во Вашата област?

А. Јакимовска: Како и во секоја индустрија, поделба според старосна граница постои, во дигиталната ера таа е предизвикана од техноцентричноста. Милениумците и Генерација З се израснати со интернетот како главен медиум за дистрибуција на информации и нивните патерни на консумирање се разликуваат од тие на постарите генерации. Има интересни истражувања кои ние ги правиме за тоа кои наративни формати се најдобри за која старосна граница. На пример, нашата реплика едиција на весникот дигитално е користена исклучиво од постарата генерација бидејќи нивната асоцијација со Гардијан сè уште потекнува од физичкиот весник, додека помладите генерации ја немаат таа асоцијација, за нив брендот Гардијан е дигитален.
Втората поделба која ја користиме е многу помоќна, таа е базирана на мотивациите, односно на хипотезата дека корисниците доаѓаат во Гардијан со некоја цел. Тие цели ги артикулираме преку рамка која се вика ЏТБД (џобс ту би дан – работи кои мора да се сторат). На пример, „Сакам да бидам информиран за случувањата во светот“, „Какво влијание политичките случувања ќе имаат за мене, за моите најблиски, за мојата професија“, „Сакам да се релаксирам по напорен ден“ итн. Овие ни се точка на поаѓање, формираме мултидисциплинарни тимови кои наоѓаат решенија за тоа како да се задоволи таа специфична работа.
Најважната компонента која привлекува публика е без сомнение мисијата на Гардијан, зошто постоиме и што сакаме да постигнеме. Токму нашата мисија и квалитетот на новинарството се главните причини што дигитално опслужуваме повеќе од 160 милиони луѓе месечно на глобално ниво. Тоа што го знаеме за нашата публика е дека се претежно „прогресивни“ според сфаќањата и дека се од сите старосни граници подеднакво.

Која е иднината на печатените медиуми?

А. Јакимовска: Интересно прашање. Ако зборуваме за печатени медиуми, продажбата на весници е во структурно опаѓање, додека бројот на дигитални корисници се зголемува. Издавачите историски најголемиот дел од профитот со весниците го правеа од рекламите и од огласите за работа. Сега овој сегмент е опслужен многу подобро преку специјализирани дигитални компании, а во дигиталниот адвертајзинг Гугл и Фејсбук имаат 90 % од маркетот, што остава малку простор за некој друг.
Долго време издавачите не веруваа во тоа што им се случува, но последниве години има трезвеност во размислувањето и никулци на нови бизнис-модели базирани на директна врска со корисниците. Многу квалитетни публикации ги ставија своите содржини зад дигитална претплата и пријавуваат добри резултати (Фајненшл тајм, Вол стрит журнал...). Другиот модел е базиран на донации, тука Гардијан е пионер, а сега и други публикации го применуваат (Корсепондент, Базфид...). Мисијата на Гардијан е новинарството да биде достапно за сите и бараме донации од луѓе кои веруваат дека тоа што го правиме е важно за да имаме подобро информирани општества, кои разбираат дека квалитетното истражувачко новинарство чини, тие кои веруваат дека ако донираат помагаат тоа новинарство да биде достапно за луѓе кои не можат да си дозволат квалитетни публикации. Од 2014 година досега имаме 1 милион корисници и читатели од целиот свет кои донираат за нашата цел. Имаме донации и од Антарктикот – се надеваме дека Гардијан им дава малку топлина.
Сè уште е тешко да се функционира во сегашната финансиска клима, особено кога предвидувањата кажуваат дека 1 од 4 локални весници ќе згасне во наредниве година - две. За поголемите публикации новите финансиски модели засега функционираат, но владите и индустријата мораат да работат повеќе за да се осигури опстанокот на независните медиуми. Нивната улога е премногу важна, посебно кога се земаат предвид сите тектонски политички случувања во изминативе години и улогата на лажните вести.

Дали да Ве прашувам за Брегзит? Загрижени сте?

А. Јакимовска: Уф, не ме прашувајте, ве молам. Многу сум загрижена и по две и пол години во неверување дека сме ваму каде што сме, за тоа како се развива процесот досега. Само ќе кажам „Дури и Болдрик имаше план“.

Каква е сликата за Македонија во Обединетото Кралство ако воопшто има некаква слика?

А. Јакимовска: Не можам да зборувам за цела Британија затоа што функционирам во „медиа меур“. Повеќето од новинарите со кои соработувам биле во Македонија како известувачи за време на Косовската криза, запознати се со земјава, импресиите се позитивни. Во последно време беа фокусирани на прислушкувањата, на промената на Владата и на Преспанскиот договор. Со интерес следат што понатаму и нè гледаат како земја во која се случуваат многу промени со цел да се оди напред. За останатиот дел од Обединетото Кралство, преку секојдневен разговор, тоа што го забележувам е дека освен оние кои возеле кон Грција преку Македонија, останатите не знаат дека постоиме.

Вие сте во срцето на актуелните случувања, бомбардирани од разни содржини. Како се чувствува некој како Вас навечер, за што размислувате?

А. Јакимовска: Засега најголемата грижа ми е кризата со климатските промени. Многу извештаи од меѓународни научници и институции кажуваат дека ја поминавме точката од која нема враќање. Настрана глобалните и локалните случувања, исплашена сум за иднината на нашите деца. Згрозена сум од сликите на прегладнети животни кои умираат како последица на климатските промени и океаните полни пластика. Но, најмногу од сè шокирана сум од инерцијата на политичките и моќните бизнис-структури кои и покрај доказите дека е потребна монументална акција веднаш, водени од потесни мотиви на нивните економии или политики, не покажуваат подготвеност да дејствуваат. Се наежувам кога гледам дека акцијата ја преземаат тинејџери активисти, организираат протести во основните училишта, тие нè учат што значи целосна социјална одговорност.
Како генерација чувствувам дека ја изневеривме младината, ја загадивме планетата на нашите деца и не направивме доволно да им помогнеме да имаат квалитетен живот без тие сами да се борат за тоа. Се надевам дека нема да дојде време кога нашите деца ќе треба да им објаснат на нивните деца што се тоа риби и каде постоеле.
Од друга страна, се радувам што голем дел од новите генерации се развиваат со вредности на толеранција, свест за околината, почит и меѓусебно помагање на глобално ниво. Тие ги започнаа иницијативите како Краудфандинг концепт сосема различен од хиерархискиот модел на финансирање, кој дава моќ и независност на луѓе кои веруваат во исти нешта од полисите на големите корпорации и институции. Идеите што ги гледам на Кикстартер/Индигого, ТЕД, како и доказите дека новите генерации не го доживуваат материјалниот консумеризам како валидација за успешност ми влеваат надеж.
Секогаш кога ќе видам емпатија, добрина и радост за нечиј успех, ме прави среќна. И за крај, без исклучок среќна сум кога го имам пред себе насмеаното лице на моето синче.

 

Разговараше:
Лидија Георгиева

(Економија и бизнис, печатено издание, март 2019 година)

ПРЕПОРАЧАНО

Back to Top