Е-Б-Ф-Б
ПРИФАЌАЊЕ НА ПРЕДИЗВИКОТ ШТО ГО НОСИ ДИГИТАЛНАТА ТРАНСФОРМАЦИЈА?

Катерина Бошевска
Авторот е генерален директор на ЕОЅ Матрих Македонија, Косово и ЕОЅ Црна Гора


Банкарските кредити им овозможуваат на компаниите да инвестираат во развој, а на потрошувачите да реализираат поголеми индивидуални проекти. Во последно време секоја позначајна одлука која подразбира каква било инвестиција е поврзана со повлекување банкарски кредит. Пласирањето на банкарските кредити пак носи ризик за банките од ненаплатливост на побарувањата или кумулирање на долгувања. Се чини дека секогаш ќе има долгувања. Тие се неизбежен дел од секоја економија. Банките активно стоеле на страната правилно да се контролира и да се управува со ваквите проблематични побарувања или уште попознати како нефункционални пласмани. Колку таа улога се менува во еден општ процес на дигитализација и менување на севкупниот концепт на размислување? Дали самиот процес на дигитална трансформација на банките влијае на начинот на кој тие ги препознаваат и управуваат со нефункционалните пласмани? Во колкава мера последните измени во банкарската регулатива придонесуваат кон измена и на ставот и на односот на банките кон препознавањето и управувањето со нефункционалните пласмани?

Дигиталната трансформација не можеме да ја дефинираме единствено само како пренесување на традиционалното банкарство во еден нов дигитален свет. Во поширок контекст таа им овозможува многу повеќе на банките: да бидат навремени, да ги исполнуваат сите очекувања на клиентот (и дигитално, но и во реалниот свет); меѓутоа, од друга страна, пак, носи клучна промена во тоа како банките и другите финансиски институции го запознаваат клиентот, комуницираат со клиентот и како ги остваруваат неговите потреби.

Според едно истражување на Бостонската консултантска група (Boston Consulting Group), чии резултати се објавени во март 2018 година, речиси половина од испитаните банки признаваат дека сѐ уште немаат поставено дигитална стратегија.
По сѐ изгледа, да се внесе дигитална свест во една традиционална банкарска средина навистина претставува предизвик кој се однесува најмногу на потребата да се координираат две култури за време на транзицискиот процес. Според Бостонската консултантска група успехот од еден ваков потфат најмногу зависи од ангажираноста на највисокото раководство кое мора да е целосно посветено на каузата радикално да се промени банката. Меѓутоа, како и кај секој проект, сѐ започнува со дефинирање на стратегија, а градењето на стратегија за дигитална трансформација на банката во основа треба да се фокусира на 4 приоритети.

СО САМИОТ ПРОЦЕС НА ДИГИТАЛИЗАЦИЈА БАНКИТЕ ЌЕ СЕ СООЧАТ СО ЕДЕН ПРЕДИЗВИК КОЈ ИМА ПОВЕЌЕ ДИМЕНЗИИ: ДА СТАНАТ ПОЕФЕКТИВНИ ВО ИДЕНТИФИКАЦИЈА И МИНИМИЗИРАЊЕ НА РИЗИКОТ; ПОЕФИКАСНИ И ПОБРЗИ ВО УСЛУГИТЕ ЗА ПОДДРШКА НА КЛИЕНТИТЕ И ИСПОЛНУВАЊЕТО НА НИВНИТЕ ПОТРЕБИ; ПОДОБРО ОБУЧЕНИ ЗА НОСЕЊЕ ОДЛУКИ НИЗ ЦЕЛАТА ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА; ПОДОБРО ПОДГОТВЕНИ ДА СЕ СООЧАТ СО ОЧЕКУВАЊАТА НА РЕГУЛАТОРИТЕ

1Редефинирање на животниот циклус на клиентите. Поставување на дигитална практика со клиентите не само што би го направиле среќен клиентот, туку би ослободило ресурси на банката за многу покорисни активности како на пример продажба или зајакнување на релациите со клиентите, а истовремено штедејќи средства на банката преку правилно насочување на процесите.
2Користење на предностите од управување со податоците. Преку алатки за длабинска анализа на податоците во усогласеност со одредбите на регулативата за заштита на лични податоци, банките можат да добијат вредни информации за своите клиенти преку кои ќе можат да постават подобри услови за соработка и да ја прошират својата клиентска структура.

3Редефинирање на оперативниот модел. Поставувањето на дигитална практика во рамките на постоечките оперативни модели треба да биде засновано на реалната потреба на клиентите која секогаш е хибрид од потребата за дигитални решенија (во услови на некоја брза потреба од банката) и соодветен личен пристап (во услови на потреба од директен совет за посложени продукти – инвестиции или хипотеки). Бостонската консултантска група во својот споменат извештај истакнува дека бројот на клиенти кои имаат потреба од вакви хибридни решенија кај банките се зголемил на 43 % во 2017 година од 37 % колку што биле во 2015 година, додека пак банките кои овозможуваат хибридни решенија во смисла на комбинација на личен пристап и дигитални и самоуслужувачки функционалности можат да очекуваат пораст на приходите за до 15 %, намалување на трошоците по филијали за до 35 % и зголемување на задоволството кај клиентите за до 15 %.
4Градење на систем кој се заснова на одлуки базирани на податоци. Банките и кредитните институции кои размислуваат дигитално можат да постигнат поуспешни пласмани и таргетирања на пазарот и можат да постигнат 20 % зголемување на приходите и 30 % намалување на трошоците, смета реферираната студија / извештај.



Заклучуваме дека со самиот процес на дигитализација банките ќе се соочат со еден предизвик кој има повеќе димензии: да станат поефективни во идентификација и минимизирање на ризикот; поефикасни и побрзи во услугите за поддршка на клиентите и исполнувањето на нивните потреби; подобро обучени за носење одлуки низ целата организациска структура; подобро подготвени да се соочат со очекувањата на регулаторите.
Каде во концептот на една ваква нова дигитална стратегија на банките се наоѓаат кредитниот ризик и неговото управување? Генерално кажано, управувањето со ризиците на банките најверојатно ќе изгледа многу поразлично во периодот кој следува. Функциите на управувањето со ризикот ќе станат суштински дел од стратегиското планирање на банките, близок соработник на раководните лица на компаниите и основа за едно непристрасно одлучување засновано на податоци. Како резултат на новата димензија на функциите на управувањето со ризикот ќе се постигне поголемо задоволство кај клиентите и тоа ќе придонесе управувањето со ризикот да се трансформира во клучен фактор за финансиските резултати на банките. Управувањето со ризик ќе подразбира способност да се управува со повеќе типови ризици во согласност со тековните регулативи, додека банката се подготвува за новите регулативи. Тоа се очекува да го направи управувањето со кредитен ризик уште повреден за финансиските институции.

Во изминатиов период, можеби дури и неколку години наназад, банките се подготвуваа за имплементација на најновата регулатива во областа на управување со кредитен ризик – новиот Меѓународен стандард за известување ИФРС 9. Овој стандард го промени начинот на кој банките ги класификуваа и ги мереа финансиските обврски преку воведување на трифазен модел за обезвреднување (при што третата фаза е нефункционално портфолио) и реформирање на сметководството за хеџинг. Во самата подготовка за имплементација на стандардот, банките во голема мера се посветија на технички и методолошки прашања, попрецизно како да ги воведат како практика предвидените очекувања и макроекономски сценарија во своите постоечки модели и пристапи.

СПОРЕД ОЧЕКУВАЊАТА, ОНИЕ КОИ ЌЕ СПРОВЕДАТ ЦЕЛОСНА, АМБИЦИОЗНА ДИГИТАЛНА ТРАНСФОРМАЦИЈА – И КОИ ЌЕ ЗАПОЧНАТ СО ОВОЈ ПРОЦЕС СЕГА – ГИ ОЧЕКУВА ИЗОБИЛСТВО НА МОЖНИ ВРЕДНОСТИ

По неговата имплементација, банките се поттикнати да ја преиспитаат својата склоност кон преземање кредитен ризик и севкупната рамка за склоност кон ризик, како и да воведат механизми за одвраќање од одобрување на кредити за клиентите, за секторите и за времетраењето кои изгледаат премногу ризични и скапи во однос на новиот стандард.
Постојат размислувања дека доследната примена на ИФРС 9 ќе ги намали маргините на профитабилноста од причина што стандардот е пристап за очекувана загуба и става акцент на следењето на промената на ризикот од неисполнување на обврските во текот на времетраењето на средството. Ова особено се однесува за среднорочните и долгорочните изложености, особено за изложеноста кон клиенти со низок рејтинг и слаби гаранции, што ќе налага повисока исправка на вредноста за преминување во фаза 2. За кредити подолги од десет години, исправките на вредноста за очекувани кредитни загуби во текот на целиот кредит можат да бидат и до 15 до 20 пати повисоки од исправките за фаза 1 каде што се засноваат на очекуваната загуба во период од 12 месеци. Доколку банките применат пристап на воздржување од една поактивна наплата или од побрзо затворање на изложеноста, не само што ќе се соочат со порано признавање на средствата во фаза 3 каде што би останале за подолго време, туку и за зголемување на веројатноста да останат во фаза 2 за период од многу долго време откако ќе закрепнат, признавајќи ги загубите во текот на времетраењето на целиот тој период.

По сѐ изгледа, освен што ќе се промени однесувањето на банките и ќе се преструктурира кредитниот контекст за некои производи и сегменти, за да се компензира ова негативно влијание врз нивната профитабилност банките можат да ги прилагодат своите комерцијални стратегии со промени во цените или карактеристиките на производот или да се ориентираат кон продажба на нефункционалните пласмани. Уште понатаму, ова може да доведе до ситуација банките кои веќе се ориентирале кон имплементирање на модели за продажба на нефункционалните пласмани да сакаат да ги пласираат дури и подоходовните пласмани на пазарот за продажба.

Едно е сигурно, последиците од имплементацијата на ИФРС 9 ќе бидат значителни, ќе бараат банките повторно да размислат за своите апетити во поглед на ризикот, на дефинираната стратегија на портфолиото, како и редефинирање на комерцијалните понуди, што претставува ништо помалку од тивка револуција која мора да се сфати сериозно затоа што дејствувањето реактивно може да доведе до губење на значителна вредност кај банките.
Пристапот кон управувањето со ризикот и неговите функции, исто така, се очекува сѐ повеќе да станува разликувачки фактор меѓу банките по кој во еден момент може да се утврди кои од нив ќе успеат. Според очекувањата, оние кои ќе спроведат целосна, амбициозна дигитална трансформација – и кои ќе започнат со овој процес сега – ги очекува изобилство на можни вредности.

Колку и да ни биде тешко да поверуваме, сепак, следниве десет години во управувањето со ризици можат да донесат поголеми трансформации од оние кои ги видовме во последниве десет години. Поради ова банките мора да започнат да дејствуваат уште денес и да се подготвуваат за овие промени на долг рок.


Поддржано од 
EOS Matrix




 

ПРЕПОРАЧАНО

Back to Top